最も気高いグローバル買収戦略であれば

コアブランド：革製品LV、ファンディ、酒類のコアージュやシャンパンの泥酔感とトンペレノンの売上高はグループ全體の売上高の50%を占め、営業(yè)利益は70%以上を占めています。2007年12月31日現(xiàn)在、LVMHの市場価値は577.7億ドルに達し、長年にわたりぜいたく品會社のトップに位置しています。

データによると、2006年度のLVMHの純利益は約31.84億ドルに達し、絶対値から見ると、金儲けが最も多い高級品會社で、その純利益の伸び率は29.5%に達し、第一位となった。

最も多くの贅沢なブランドを持つグループとして、LVMHは今日の業(yè)界地位と取得した業(yè)績を占めています。買収や買収後の経営技術(shù)に大きく依存しています。

買収のタイミングにおいて、LVMHは経済サイクルが谷底にある時に、小額な価格で過小評価された贅沢ブランドを買収します。買収後の統(tǒng)合において、また獨特な「LV整合法則」を利用して苦境ブランドの経営を改善します。

買収してぜいたく品王國をつくる。

これまで、LVMH傘下の高級ブランドは約59ブランド。

1987年から21世紀初頭まで、LVMHは15年をかけて今の巨大な高級品グループを構(gòu)築しました。

1987年、泥軒公司はルイヴィトンホールディングスと合併し、路威泥軒（LVMH）會社を設(shè)立しました。

今回の取引は株を交換して完成しました。2.4株當(dāng)たりルイ?ヴィトン株は泥軒株と交換しました。

フランス最大のシャンパンメーカー、泥悅會社とフランス最大のコニャブランデーメーカーのレニエが合併してきた。

その後、LVMHは他の高級品の細分化業(yè)界で大挙買い付けを続けています。

服の方面で、LVMHはフランスのブランドジバンシー、高田賢三、Cinzo、スペインのブランドLoew、イギリスのシャツのブランドThomas Pink、アメリカのアパレルのブランドDona KaranとMarc Jacobs、イタリアのブランドEmillo Pucciなどを買収しました。

革製品と革靴については、イタリアの皮革商フィンティとSteefanoBi、フランスの靴商ベルティを買収しました。今はLVとファンディはLVMHが力を込めて作ったスターブランドです。

ジュエリーや時計には、愛美（Chumet）、真利時（Zenith）、オーマス（Omas）、玉寶（Ebel）を飲み、4.74億ドルで豪雅を買収します。

香水とメイクアップについては、高田賢三香水とPerfumes Loewを買収し、香水部門をさらに充実させる。

2001年LVMHはまた6つの化粧品會社を買収しました。Bliss、Hard Candy、BeneFit Cosmeics、Urban Decay、Make Up For Ever、Fresh。

小売チャネルでは、LVMHは1996年に25億ドルでDFS免稅百貨店を買収し、1997年には化粧品小売店のシルクフォランを買収し、2000年には電子商取引サイトeLuxuryを設(shè)立し、フランスの高級百貨店のLe Bon March eとSamartaine、そしてヨット小売會社のCruise Line Holdings Coを買収しました。

メディアでは、D.Iグループと2001年に買収された2つの雑誌を所有しています。

また、LVMHは2007年にフォードを引き継ぎ、イギリスのトップクラスの乗用車メーカーであるアストンマーチンの新東家となった。

一連の買収を通じて、LVMHは酒、皮具、服飾、香水、化粧品、寶石、時計、小売などの主要ぜいたく品の細分化業(yè)界をカバーする高級品大手になった。

このすべては、現(xiàn)在の指導(dǎo)者バーナート?アーノルトのおかげです。

バーナート?アーノルトのGroupe AnaultはクリスティアンDior SA（CDIと略稱する）を通じてLVMH 29.38%の株式を間接的に保有しており、アーノルトは合併に長じてLVMHの合併大王の性格を特徴づけている。

LVMHの拡大に伴い、バーナード?アルノの個人的な財産も上昇し、1997年のフォーブス金持ちランキング94位から2005年の17位にランクアップし、2006年のランキングではさらに7位となり、世界の10大富豪の仲間入りを果たした。

LVMHの買収も成功作ばかりではない。

例えば、Christan Lacroidは最終的にアメリカ第二位の免稅品販売代理店Falicに販売されました。玉寶、Auclandも様々な理由で販売されています。主にペンを生産している高級なブランドOmasは中國の高級時計チャンネルの新宇亨得利に販売されました。Gucci株式爭奪戦で他の高級ブランドのPPRに負けましたが、これらはLVMHが業(yè)界トップの歩みに影響を與えません。

LVMHの成功の道は“最も気高いだけ”の世界的な買収戦略LVMHの高層の心の中に“最も気高い”という贅沢品の地域分布図があります。これらが世界各地に散らばっているトップブランドは彼らの夢の中で求めています。例えばフランスの有名な香水、シャンパンとコアーツはフランス、アメリカ、アルゼンチンのトップクラス、ニュージーランドなどの原産地ワインに分布しています。

贅沢品ブランドの地域分布の分析を通して、アルゼンチン、キューバ、ニュージーランドを除いて、その他のいくつかの贅沢品の豊富な生産地（例えば、フランス、イタリア、イギリス、ドイツ、スイス）は歴史的重厚感と王（皇）権を持つのではなく、フランス帝國、古ローマ帝國、イギリス帝國、ドイツ帝國のいずれも持っていないと発見しました。

贅沢品は一つの商品を販売するのではなく、一つの文化を伝承しています。

贅沢品の二つの大きな特性は「文化特性」と消費性であり、一番目の特徴はその文化特性であり、具體的にはそのブランドの歴史の重さと高級さを表現(xiàn)しています。

消費性とは贅沢品が一般的に人間の衣食住や遊びに関わるもので、人間の生活用品です。

歴史感とは長い間経っていて新しいものであり、時間を経ての鍛練は依然として輝かしいものである。

高貴とは、名門を結(jié)び付けたり、王（皇）室の道具を使ったり、有名人の作品を作ったり、社會的セレブとして認められたり、高貴な品質(zhì)を代表するものです。

その中で、王（皇）室の用品は最も贅沢品になりやすいです。當(dāng)時の工蕓の最高水準を代表して、品質(zhì)が優(yōu)れていて、制作技術(shù)が優(yōu)れていて、材料を選んで研究して、造型の経典が獨特で、數(shù)量限定発行して、民族の知恵の結(jié)晶と社會の財産の體現(xiàn)です。

世界のトップクラスの高級ブランドは皇族、王室とセレブとの絡(luò)みがない。

例えば、スイスの時計の光り輝くのは基本的にヨーロッパの皇室の御用達のためです。愛蘭の忠実なユーザーはヨーロッパの女性皇、ビクトリアの女帝、スペインのイザベラ皇后とオーストリアの女帝のシーアカネを含んでいます。

ベニエは1815年にフランス國會の主なワイン供給業(yè)者になりました。

かつて有名になったKellyバッグはトップクラスの皮具メーカーのエルメスがモロッコ王妃Grace Kellyのためにオーダーメードしたものです。

経済的にはまだ新興國の中國はかつて世界文化と経済の心臓であり、5000年の歴史、2000年の王権と豊富な文化財を有していました。

まさに全世界に位置して最も気高いブランドの買収の策略を探し當(dāng)てるので、LVMHの収入の多元化をさせて、業(yè)務(wù)のリスクと為替レートのリスクをヘッジしました。

2006年のLVMHのヨーロッパ、アジア、アメリカからの売上高の比率はそれぞれ37%、30%、26%で、これまでの売上高の比率は42%、37%、20%で、三大高級品グループの中でPPRだけがヨーロッパ市場に対する依存度は70%を超えています。

買収の利益を最大化するには、まず、経済のサイクルを利用して買収価格を減少させます。

LVMHの歴史の上で経験した二回の割合に大きい合併再編の潮流はすべて経済の低潮期で発生して、一回は1987-1988年に発生して、別の一回は2000年前後で発生します。

1987年、アメリカの株価はアメリカ株式市場の株価を少なくとも2兆ドル縮小させ、多くの上場企業(yè)の株価は谷間に落ち込んで、クリントン政権になってから経済がだんだん好転してきました。

1997年のアジア金融危機はアジアの富裕層の購買力を大いに弱めました。特に高級品アジアナンバーワンのバイヤーは1996年以來、日本経済が引き続き低迷しています。高級品業(yè)界の販売規(guī)模が1/3減少し、毎年約108億ドルの市場が縮小しています。

2001年に発生したナスダック株式市場の暴落とアメリカの「9?11」事件は消費者の信頼を18ポイント下回らせ、消費贅沢品の自信はさらに大幅に落ち込んで、1987年の株式市場の大崩落による大きな打撃よりも大きかった。

また、ユーロ高、円安、ドル安は日本やアメリカ市場をリードする高級品會社の外貨損失の圧力を強めている。

このようにして、経済の低迷は多くの高級ブランドの見積もりを抑えて、LVMHの買い付け価格を大幅に下げました。

また、第二の高級品グループ歴代の買い付けブームもこの二つの段階にある。

例外的に、PPRがGucci Groupを買収する時、合計88億ドルの高い価格を費やしていますが、LVMHの加入が買収価格を大幅に引き上げた結(jié)果です。

第二に、「LV統(tǒng)合法則」で苦境ブランド経営を改善し、買収利益を高める。

苦しい立場にある贅沢なブランドはLVMHの経営の下で、いつも生まれ変わって生まれ変わります。

LVMHの方法は“ブランドの歴史を掘り起こす—ブランドの特質(zhì)をスケッチする—適當(dāng)なデザイナーを探してブランドの遺伝子—理順の販売ルートを表現(xiàn)する—市場イメージを作る”です。

対LVの改造は経典の一例である。

酔っ払い軒とルイヴィトンが合併する前の1986年に、酔っ払い軒の総売上高は13.4億ドルで、ルイヴィトンは2.9億ドルだけで、その中の凱歌シャンパンの営業(yè)収入は2.36億ドルを占めて、當(dāng)時のLVブランドの製品の売上高はとても可哀相で、その量は5400萬ドルに達しました。

前世紀80年代末、LVは価格が高くて、単調(diào)で味気ない苦境に陥っていました。1997年に阿諾特任はマーク?ヤコブ（MarcJacobs）に會社のクリエイティブディレクターを擔(dān)當(dāng)してもらいました。LVは完璧に回転しました。現(xiàn)在のLVMHグループの最も重要な利益源になりました。LV売上高はLV MHグループの総売上高の4分の1を占めています。経営利益は更にグループの60%ぐらいを占めています。

同様に成功したのは婦人服ブランドのClineの再構(gòu)築である。

LVMHが引き継ぐ前にClineの売上高は下がり続け、損失額は1600萬ドルに達した。

アーノルトが再び朽ちて不思議となり、LVの二番手?マーク?ルビエ（Jean-Marc Loubeier）をClineの擔(dān)當(dāng)者に任命した。

ルービックは就任後いくつかの変革を行った。

まず、マーク?ヤコブブズがルイ?ヴィトンを管理するように、このブランドの歴史を発掘している。Clineは1945年に開業(yè)した時にパリの高級靴小売店であり、Clineはすぐさまルピアに現(xiàn)代の高級ブランドに包裝され、パリとヨーロッパの復(fù)興の象徴である。

第二に、Clineは以前服裝を主とし、カバンをセカンダリとする業(yè)務(wù)モデルを営業(yè)利益率の高い革製品の生産に変えました。

第三に、製品の流通時間を數(shù)ヶ月から數(shù)週間に短縮し、在庫コストを削減しただけでなく、回転速度を速めて、利益を上げました。

もう一つのファッションブランドPucciでは、LVMHもLVの経営戦略を運用しています。

Pucci服は1960年代に一時的に有名になりました。その後、経営不振に陥っています。

2002&nbまで