アパレル企業(yè)の販売指標(biāo)の管理

販売は偉大な人類活動(dòng)の一つであり、それは遠(yuǎn)近度を高め、余剰を調(diào)整し、インフレを減らし、浪費(fèi)を減らし、幸福を増やし、繁栄を促す社會(huì)的機(jī)能を果たしている。その職業(yè)の擔(dān)い手は、人々に営業(yè)マンああ、これらの南へ北へ行った販売員は人類のために良いものを広めた。これらの販売員のユニークな點(diǎn)は、その販売成果が脳の使用度により多く依存しており、オフィスはアパレル企業(yè)の內(nèi)部ではなく、お客様のところにあることです。世間では職場管理が最も難しい人たちと言われている。

　　第一：販売指標(biāo)を分配するのは速い牛を鞭打つのか、それとも遅い牛を鞭打つのか。

このジレンマの問題は、確かに答えにくい。速い牛に鞭打つことを選ぶのは、理論的にも理にかなっており、できる者は多く働き、多く働く。日が大任になるには、より多くの責(zé)任と義務(wù)を負(fù)わなければならない。速い牛を鞭打って、上司から渡された販売指標(biāo)を簡単に完成させ、省力化し、より多くの時(shí)間を割いてアパレル企業(yè)の未來に有利なことをすることができる。その速牛と中牛は、「鞭を上げずに自奮する」ことができる。実際の操作の中には、販売指標(biāo)の分配を行うために「遅い牛に鞭打つ」方式を採用している企業(yè)も少なくない。彼らも成功した。

　　第二に、分配売上指標(biāo)は分配偏差ですか、それとも分配同等ですか。

多くのSales Managerでは、分配偏差を選択しています。分配偏差には分配過剰と分配不足が含まれる。多くの企業(yè)は販売指標(biāo)の分配過程で故意に分配過剰または分配不足を行っている。個(gè)人の売上高指標(biāo)の合計(jì)がより大きい場合アパレル企業(yè)Sales Managerに割り當(dāng)てられた販売量の指標(biāo)。これが過剰な割り當(dāng)てです。このような操作を主張する販売管理者たちは、顧客の変化、製品の問題、販売員の離職など、仕事中に予想外の狀況が発生するため、地震に備えた最善の方法だと考えている。

　　第三に、販売員への販売指標(biāo)はやや高いか、それとも低いか。

販売員に與える販売指標(biāo)が高いものを選択するのは、分配指標(biāo)の高い指標(biāo)の流派であり、販売員に設(shè)定された販売指標(biāo)はほとんどの販売員が実際に達(dá)成できるレベルよりも高いという観點(diǎn)である。人間の本性は怠惰であり、高指標(biāo)は販売員を刺激してより努力して働くことができるからだ。彼らはまた、販売チームはストレスに挑戦するのが好きなチームであり、彼らに低い指標(biāo)を與えることは、彼らに対する侮辱だと考えている。販売員にとっては、競爭相手が高い指標(biāo)を設(shè)定すれば、完成していない可能性がありますが、市場シェアが増大する可能性があります。

　　第四に、年間販売量指標(biāo)を調(diào)整しますか。

多くの人は、計(jì)畫には市場の変化が速くなく、販売量指標(biāo)は時(shí)間とともに前進(jìn)し、市場の狀況に応じて、全面的または局所的な販売指標(biāo)の調(diào)整をしなければならないと考えている。Sales Managerは、年中間の販売指標(biāo)の調(diào)整を通じて分配指標(biāo)の公平性を求め、年初めの分配指標(biāo)の過失を是正することもできます。しかし、このようにすると、年初の販売量指標(biāo)の権威性を招くことになる。そして、時(shí)間と精力を費(fèi)やして客観的な原因を探して減少指標(biāo)を求めるのではなく、販売チームに精力を問題解決に使うように誘導(dǎo)した。

販売指標(biāo)管理には、販売指標(biāo)の制定、分解、評価、調(diào)整は、販売管理層が販売チームを効果的に率いてアパレル企業(yè)の目標(biāo)と戦略を?qū)g現(xiàn)するのに役立つ。販売指標(biāo)の分解方法が科學(xué)的ではなく、人間性から外れていることにある。人間性から離れた販売指標(biāo)は、販売チームの大多數(shù)を激勵(lì)することが難しく、士気を持続的に高めることが難しい。科學(xué)的な販売指標(biāo)から離れており、販売チームをアパレル企業(yè)の戦略に導(dǎo)くのは難しい。