自社ブランドのゲーム術(shù)

現(xiàn)在、代理店の生存狀況は「ビスケット」のようです。一方は上流のメーカーで、もう一方は下流の小売業(yè)者です。

上流のメーカーと下流の小売業(yè)者が絶えず中間利潤(rùn)地帯に押し合い、代理店が制限されている現(xiàn)象が日増しに明らかになり、江湖の地位はますますばつが悪くなってきました。

今は多くの代理店が獨(dú)自のブランドを登録して百貨店に進(jìn)出していますが、このような動(dòng)きは、代理店に新しいビジネスチャンスをもたらしてくれませんか？百貨業(yè)は自社ブランドに力を入れています。千店並みの「魔法の呪文」を破ることができますか？自社ブランドを発展させる時(shí)には何に注意しなければなりませんか？ブランドの前途はどうですか？

人物紹介

留美博士、ブランドマーケティング管理専門家、IBB國(guó)際ファッションブランド発展管理センター総裁は、十?dāng)?shù)年の國(guó)內(nèi)外ブランド企畫、チェーン體系構(gòu)築、ルート運(yùn)営経験を持っています。

長(zhǎng)期にわたりブランドの建設(shè)と管理、マーケティング管理研究及びトレーニングに力を盡くしています。

かつて歌力思、歐時(shí)力、天意、オルドス、解答などの企業(yè)のためにブランドの顧問をしました。

ACニールセンが発表した「世界のマネージャー報(bào)告：自社ブランドの力」によると、自社ブランドの分野は引き続き著実にその世界シェアを高めており、ここ2年の中國(guó)アパレル代理店が発表した自社ブランドの発展の勢(shì)いも非常にすさまじく、明らかに自社ブランドはすでに無視できないブームとなっている。

王翔生はその原因を分析して、まず資金の要素で、業(yè)界の発展に従って、優(yōu)秀な代理店はルートの中で長(zhǎng)年積み重ねて、一定の経済の基礎(chǔ)があって投資者をしたいです。

もし全國(guó)市場(chǎng)を開くなら、まだブランドがあってこそできます。また客観的な要素で、客観的な要素は積極的な要素と受動(dòng)的な要素に分けられます。

主導(dǎo)的な要因から考えて、ブランドが大きくなると同時(shí)にブランドの代理権を回収します。これは代理店にとって明らかに不利です。

受動(dòng)的な要因から言えば、ブランドは代理権を回収していなくても、発展が成熟するにつれて、ブランドの要求は常に厳しくなり、ブランドの任務(wù)額は毎年倍増し、競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなる。

現(xiàn)在、この2つの狀況は時(shí)々発生します。代理店は普遍的に安全感に欠けています。他の道を探さなければならなくて、自主ブランドを開発して代理ブランドのいくつかの要求に対抗しなければなりません。

しかしながら

代理店は次から次へと登録して自分のブランドの結(jié)果が意に添わないで、本當(dāng)に全國(guó)に向かって有名なブランドの企業(yè)を形成するのはとても少ないです。

王翔生は4つの要因が現(xiàn)在の気まずい狀況を引き起こしていると考えています。

第一のポイントは経営時(shí)間が短くて、國(guó)內(nèi)代理店の経営はブランド時(shí)間が短いです。でも、この一二年でやっと興って、10年前にブランドを作った周期は比較的に短いです。しかし、今は一つのブランドは3～5年で成型できるだけで、短い時(shí)間でブランドを作るには足りないです。

第二のポイントは地域の局限性です。これまで深セン、広州、上海のアパレルブランドは、企業(yè)の最初の位置づけは全國(guó)範(fàn)囲です。

今は代理店の自社ブランドの発展構(gòu)想が地元に限られています。全國(guó)に影響力をもたらすのは難しく、他の省や市の百貨店に入るのも難しいです。

第三點(diǎn)は代理店が自社ブランドを過小評(píng)価する難しさであり、この分野を想像するのは簡(jiǎn)単すぎる。

市場(chǎng)と商品の供給源があれば相応のブランドを出すことができると考えています。綿密な前期市場(chǎng)調(diào)査とブランド運(yùn)営に関する専門知識(shí)が不足しています。

代理店の役割で自分のブランドを運(yùn)営しています。もちろん他の人が自分を売っても売れると思います。

実は経営ブランドと代理ブランドは全く違った二つの分野で、品質(zhì)管理、ブランド管理などの関連知識(shí)を?qū)毪筏胜堡欷肖胜椁胜い扦埂?/p>

第四點(diǎn)は代理店の観念に誤差があり、純粋にブランドを作る企業(yè)は知名度を考慮し、大手投資宣伝を展開し、普通は自社ブランドの宣伝を重視しない。

代理店はまず「有名こそ有利」という概念を明確にし、ブランドを作るには知名度と影響力が必要である。

では、代理店はどうやって成功の自己ブランドを作り上げることができますか？

まずブランドの利益を単純に追求することはできません。王翔生は山の山を見て、「もし山東省の代理店だったら、以前は代理店をして毎年100萬(wàn)元の利益がありました。今は自分のブランドを作っています。

地域市場(chǎng)で活躍している製品の中には、自社ブランドの姿がほとんど見えません。

ブランドを作るには心の準(zhǔn)備をしなければなりません。一つは長(zhǎng)期的な投資で、加盟商、代理店の回収資金の周期が短いです。一つのブランドを作るには前の代理店より何倍も長(zhǎng)い時(shí)間が必要です。

第二は前期の計(jì)畫であり、自社ブランドの位置づけ、消費(fèi)群體の訴求、製品の価格と等級(jí)に対してシステムの位置づけを事前に行う。

一部の地域では市場(chǎng)に適していますが、ブランドに向いているとは限らないです。システム的な計(jì)畫を立てて、商品が市場(chǎng)に出回ることを確保してこそ、市場(chǎng)に喜ばれます。

王翔生は引き続き紹介します。

代理店が自社ブランドを作るにはもう一つのタブーがあります。

王翔生は代理店に「代理ブランドと自社ブランドとの関係に注意し、衝突を避け、経営の道を誤るようにする。

例えば、代理ブランドは中高級(jí)に位置しています。自社ブランドは中低級(jí)路線を走り、差異化して運(yùn)営しています。

代理ブランドは売場(chǎng)を歩くと、自社ブランドが流通します。自社ブランドを作ると同時(shí)に、代理ブランドの同期成長(zhǎng)を維持し、代理ブランドの市場(chǎng)シェアを占めることができません。競(jìng)爭(zhēng)ブランドの市場(chǎng)シェアを占めるなどの措置をとらなければなりません。代理ブランドと自社ブランドとの間の內(nèi)部衝突を避けることができます。

今の市場(chǎng)には自社ブランドがあります。95%以上は全部ローエンドブランドを打っています。そして、多くは流通市場(chǎng)を選んでいます。代理店は力を入れてブランドを育成したくないので、一つの自社ブランドは市場(chǎng)に投入された初日から、代理店のためにお金を稼がなければなりません。

ローエンド化の地位は、前期の運(yùn)営に便利ですが、資金投入も比較的少ないです。

しかし、ブランドはプレミアムスペースが不足しています。付加価値は限られています。同じブランドに見習(xí)われ、超えられやすいです。しかも、製品の同質(zhì)化が深刻で、個(gè)性が不足しています。

「中高級(jí)のアパレルブランドを位置づけたら、第一線の都市からブランドを作り、核心的な商業(yè)圏に入り、さらに第二、三線都市を発展させていく」

つまり、ブランドは魂が必要で、魂の構(gòu)成は合格したデザイナーがいる以外に、優(yōu)秀な指導(dǎo)者が必要です。

根本的に製品の研究開発、ブランドの企畫、ブランドの普及、マーケティング戦略を重視します。

自社ブランドの発展は順序を追って漸進(jìn)的に進(jìn)むべきで、急ぐことができなくて、ペースが速すぎて、結(jié)果は逆効果になるかもしれません。

條件があって、資源の代理店は馬に乗ることを考慮することができて、條件の足りないのはやはり慎重に上で、見たところ香ばしい菓子のようでないでください、手に取ってやっと熱い山芋なことを発見して、よくないことをいじりますまた代理権をなくしてまたどんな利益を得ていないかもしれなくて、弁償した夫人はまた兵を折ります。

百貨店は自社ブランドに足を踏み入れる。

伝統(tǒng)小売業(yè)者が自社ブランドを?qū)g施することは利點(diǎn)が多いと言えます。まずメーカーが天下を獨(dú)占し、獨(dú)占的な地位を占めている局面を打破し、小売業(yè)者のブランド導(dǎo)入と経営過程における交渉地位を向上させ、それによって製造企業(yè)やサプライヤーに商品の供給価格を押し下げさせ、そのサービス水準(zhǔn)と配送狀況を改善します。

小売業(yè)者が端末の棚の陳列を掌握しているので、自社ブランドの商品を主力ブランドのそばに置くことによって販売量を高め、さらに自社ブランドの商品を普及させる目的を達(dá)成し、自社ブランドの販売量が増加し、小売業(yè)者の利益が向上している。

第二に、小売業(yè)者の差別化を形成し、一定の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を得ることができる。

自社ブランドの開発はメーカーブランドと競(jìng)爭(zhēng)するだけでなく、小売業(yè)者の差別化を形成し、一定の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を得ることが重要である。

メーカーのブランドを使うと、消費(fèi)者に「千店一面」と思われますが、どの店で買い物するかは重要ではありません。しかし、小売業(yè)者の自社ブランドを採(cǎi)用すると、自分の経営する製品に特色があります。効果的に市場(chǎng)を細(xì)分し、消費(fèi)者のニーズを満たすために條件を作りました。

また、小売業(yè)者は自社ブランド商品の規(guī)格、包裝及び製品の品質(zhì)に対してより多くのコントロール権を持って、商品の種類の空白をカバーしています。小売企業(yè)の店舗は商品販売の最先端であり、自主ブランドによって小売業(yè)者は商品開発に対してより多くの選択性と主動(dòng)性を持っています。

また、自社ブランドは店舗のイメージと顧客の忠実度を向上させ、獨(dú)自のブランドは異なる會(huì)社イメージを確立することができます。自社ブランドの販売に伴って、小売企業(yè)の名前も消費(fèi)者の家に持ち込まれました。

海外の実踐から見れば、一定の條件を備えていれば、自社ブランドは百貨店の中で完全に活躍できます。そして百貨店の核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つになります。

ヨーロッパでは、デパートの成功モデルとなりました。多くの有名百貨店は強(qiáng)い自社ブランドの開発システムを持っています。イギリスのマーサ百貨などはほとんど自社ブランドだけを売ります。

ライオン百貨店グループの「聖高」ブランドの商品は地域の制限を破って30カ國(guó)以上で販売されています。

また、アメリカのシアーズ百貨、フランスのおじいさんは百貨店経営の自社ブランドの成功例です。

しかし、中國(guó)の百貨店の業(yè)態(tài)はこの分野では「寒い」?fàn)顩rが現(xiàn)れています。王翔生は原因は2つあると指摘しました。

まず百貨店の自身の原因です。現(xiàn)在中國(guó)の多くの百貨店はすでに「二大家」の役割を果たしています。自社ブランドがなく、完全に企業(yè)誘致に頼っています。

80年代後半、商品の種類が乏しく、百貨店では基本的に「バイヤー制」が採(cǎi)用されました。

百貨店のブランド化に伴い、レンタルが大幅に高騰し、百貨店は続々と「安定していても損はない」という連営モデルの代理店に転向しています。

ブランドの商、代理店は長(zhǎng)期経営の中でだんだん商品の輸出入、定価を制御して、多くの百貨店も「二大家」と喜んで、変えたくないです。

その次に商品の要素で、もし百貨店が日用品を作るならば、影響の要素は大きくなくて、消費(fèi)者がこれらのブランドに対してそんなに厳しくないため、考慮の価格の要素は比較的に多いです。

しかし、服に対してブランドがありますが、その反対に、お客様は価格だけでなく、品質(zhì)もそんなに簡(jiǎn)単です。ブランドのデザイン、背景、理念も考えています。

だから、デパートの服裝はブランドがあります。

できないのではなく、投資の精力、物力、財(cái)力が必要です。

王翔生も百貨店に注意しています。「二大家」モードの百貨店の道はますます狹くなることに決まっています。このようなモデルは商品の研究開発とファッション流行商品の購(gòu)買者に不足しています。

百貨店は同質(zhì)化の様相を脫し、個(gè)性的な商品を提供しなければならない」

彼は言った。

「百貨店で自社ブランドを作るにはビジネスチャンスがあります。

デパートは全中國(guó)を通じてこの目標(biāo)を?qū)g行するのは難しいですが、もしブランドチェーンを作ったら、チャンスがたくさんあります。

王翔生さんは百貨店に自社ブランドを出すことはとても重要だと思いますが、あまりにも盲目的にはできません。

「百貨店が自社ブランドを開拓するには3つの過程が必要です。

ブランドは豊富な資金を持っていないと創(chuàng)立できます。

百貨店は三つの長(zhǎng)所があります。第一は資金、第二はルート、第三は資源です。

しかしこの時(shí)、直面するのは以前のブランドではなくて、消費(fèi)者で、消費(fèi)者の需要を理解します。

第二段階では、百貨店は非常に広いルートを持っています。代理店を試してみてもいいです。

このようにブランドと市場(chǎng)を探求して、市場(chǎng)の発展を理解しやすくて、後でブランドの位置付けがあることを確認(rèn)しやすいです。

買ったことがあって、代行したことがあってこそ、豊富な経験があります。

第三段階の開発のために自分のブランドを用意しやすいです。

國(guó)內(nèi)の百貨店で自社ブランドを作る試みの例も少なくないが、北京燕莎友誼商城は數(shù)年前から「燕莎」ブランドを登録し、「燕莎」ブランドのシャツやバッグなどの商品を開発しました。華堂百貨店で作られた中級(jí)婦人服ブランドL&B、IYB、青島利群グループも2002年にデパートと同名の「利群」ブランドのジュエリー、「利群」ブランドのシャツを開発しました。

しかし、これらのブランドは最後に知名度や経済効果のために姿を消しました。

王翔生はこれらのブランドの失敗の原因を分析します。前期の準(zhǔn)備が十分ではなく、消費(fèi)者の需要、市場(chǎng)の発展に対しての見積もりが正確ではないです。

販売には自社ブランドのメリットが多いですが、自社ブランドを開発するには前期の資本投入が必要で、リスクが大きい上に、専門的な人材が必要です。

王翔生さんは百貨店は必ずチームを育成して、簡(jiǎn)単な部門ではなく、ビジネス部として育成します。