自社ブランドのゲーム術

現在、代理店の生存狀況は「ビスケット」のようです。一方は上流のメーカーで、もう一方は下流の小売業者です。

上流のメーカーと下流の小売業者が絶えず中間利潤地帯に押し合い、代理店が制限されている現象が日増しに明らかになり、江湖の地位はますますばつが悪くなってきました。

今は多くの代理店が獨自のブランドを登録して百貨店に進出していますが、このような動きは、代理店に新しいビジネスチャンスをもたらしてくれませんか？百貨業は自社ブランドに力を入れています。千店並みの「魔法の呪文」を破ることができますか？自社ブランドを発展させる時には何に注意しなければなりませんか？ブランドの前途はどうですか？

人物紹介

留美博士、ブランドマーケティング管理専門家、IBB國際ファッションブランド発展管理センター総裁は、十數年の國內外ブランド企畫、チェーン體系構築、ルート運営経験を持っています。

長期にわたりブランドの建設と管理、マーケティング管理研究及びトレーニングに力を盡くしています。

かつて歌力思、歐時力、天意、オルドス、解答などの企業のためにブランドの顧問をしました。

ACニールセンが発表した「世界のマネージャー報告：自社ブランドの力」によると、自社ブランドの分野は引き続き著実にその世界シェアを高めており、ここ2年の中國アパレル代理店が発表した自社ブランドの発展の勢いも非常にすさまじく、明らかに自社ブランドはすでに無視できないブームとなっている。

王翔生はその原因を分析して、まず資金の要素で、業界の発展に従って、優秀な代理店はルートの中で長年積み重ねて、一定の経済の基礎があって投資者をしたいです。

もし全國市場を開くなら、まだブランドがあってこそできます。また客観的な要素で、客観的な要素は積極的な要素と受動的な要素に分けられます。

主導的な要因から考えて、ブランドが大きくなると同時にブランドの代理権を回収します。これは代理店にとって明らかに不利です。

受動的な要因から言えば、ブランドは代理権を回収していなくても、発展が成熟するにつれて、ブランドの要求は常に厳しくなり、ブランドの任務額は毎年倍増し、競爭はますます激しくなる。

現在、この2つの狀況は時々発生します。代理店は普遍的に安全感に欠けています。他の道を探さなければならなくて、自主ブランドを開発して代理ブランドのいくつかの要求に対抗しなければなりません。

しかしながら

代理店は次から次へと登録して自分のブランドの結果が意に添わないで、本當に全國に向かって有名なブランドの企業を形成するのはとても少ないです。

王翔生は4つの要因が現在の気まずい狀況を引き起こしていると考えています。

第一のポイントは経営時間が短くて、國內代理店の経営はブランド時間が短いです。でも、この一二年でやっと興って、10年前にブランドを作った周期は比較的に短いです。しかし、今は一つのブランドは3～5年で成型できるだけで、短い時間でブランドを作るには足りないです。

第二のポイントは地域の局限性です。これまで深セン、広州、上海のアパレルブランドは、企業の最初の位置づけは全國範囲です。

今は代理店の自社ブランドの発展構想が地元に限られています。全國に影響力をもたらすのは難しく、他の省や市の百貨店に入るのも難しいです。

第三點は代理店が自社ブランドを過小評価する難しさであり、この分野を想像するのは簡単すぎる。

市場と商品の供給源があれば相応のブランドを出すことができると考えています。綿密な前期市場調査とブランド運営に関する専門知識が不足しています。

代理店の役割で自分のブランドを運営しています。もちろん他の人が自分を売っても売れると思います。

実は経営ブランドと代理ブランドは全く違った二つの分野で、品質管理、ブランド管理などの関連知識を導入しなければならないです。

第四點は代理店の観念に誤差があり、純粋にブランドを作る企業は知名度を考慮し、大手投資宣伝を展開し、普通は自社ブランドの宣伝を重視しない。

代理店はまず「有名こそ有利」という概念を明確にし、ブランドを作るには知名度と影響力が必要である。

では、代理店はどうやって成功の自己ブランドを作り上げることができますか？

まずブランドの利益を単純に追求することはできません。王翔生は山の山を見て、「もし山東省の代理店だったら、以前は代理店をして毎年100萬元の利益がありました。今は自分のブランドを作っています。

地域市場で活躍している製品の中には、自社ブランドの姿がほとんど見えません。

ブランドを作るには心の準備をしなければなりません。一つは長期的な投資で、加盟商、代理店の回収資金の周期が短いです。一つのブランドを作るには前の代理店より何倍も長い時間が必要です。

第二は前期の計畫であり、自社ブランドの位置づけ、消費群體の訴求、製品の価格と等級に対してシステムの位置づけを事前に行う。

一部の地域では市場に適していますが、ブランドに向いているとは限らないです。システム的な計畫を立てて、商品が市場に出回ることを確保してこそ、市場に喜ばれます。

王翔生は引き続き紹介します。

代理店が自社ブランドを作るにはもう一つのタブーがあります。

王翔生は代理店に「代理ブランドと自社ブランドとの関係に注意し、衝突を避け、経営の道を誤るようにする。

例えば、代理ブランドは中高級に位置しています。自社ブランドは中低級路線を走り、差異化して運営しています。

代理ブランドは売場を歩くと、自社ブランドが流通します。自社ブランドを作ると同時に、代理ブランドの同期成長を維持し、代理ブランドの市場シェアを占めることができません。競爭ブランドの市場シェアを占めるなどの措置をとらなければなりません。代理ブランドと自社ブランドとの間の內部衝突を避けることができます。

今の市場には自社ブランドがあります。95%以上は全部ローエンドブランドを打っています。そして、多くは流通市場を選んでいます。代理店は力を入れてブランドを育成したくないので、一つの自社ブランドは市場に投入された初日から、代理店のためにお金を稼がなければなりません。

ローエンド化の地位は、前期の運営に便利ですが、資金投入も比較的少ないです。

しかし、ブランドはプレミアムスペースが不足しています。付加価値は限られています。同じブランドに見習われ、超えられやすいです。しかも、製品の同質化が深刻で、個性が不足しています。

「中高級のアパレルブランドを位置づけたら、第一線の都市からブランドを作り、核心的な商業圏に入り、さらに第二、三線都市を発展させていく」

つまり、ブランドは魂が必要で、魂の構成は合格したデザイナーがいる以外に、優秀な指導者が必要です。

根本的に製品の研究開発、ブランドの企畫、ブランドの普及、マーケティング戦略を重視します。

自社ブランドの発展は順序を追って漸進的に進むべきで、急ぐことができなくて、ペースが速すぎて、結果は逆効果になるかもしれません。

條件があって、資源の代理店は馬に乗ることを考慮することができて、條件の足りないのはやはり慎重に上で、見たところ香ばしい菓子のようでないでください、手に取ってやっと熱い山芋なことを発見して、よくないことをいじりますまた代理権をなくしてまたどんな利益を得ていないかもしれなくて、弁償した夫人はまた兵を折ります。

百貨店は自社ブランドに足を踏み入れる。

伝統小売業者が自社ブランドを実施することは利點が多いと言えます。まずメーカーが天下を獨占し、獨占的な地位を占めている局面を打破し、小売業者のブランド導入と経営過程における交渉地位を向上させ、それによって製造企業やサプライヤーに商品の供給価格を押し下げさせ、そのサービス水準と配送狀況を改善します。

小売業者が端末の棚の陳列を掌握しているので、自社ブランドの商品を主力ブランドのそばに置くことによって販売量を高め、さらに自社ブランドの商品を普及させる目的を達成し、自社ブランドの販売量が増加し、小売業者の利益が向上している。

第二に、小売業者の差別化を形成し、一定の競爭優位を得ることができる。

自社ブランドの開発はメーカーブランドと競爭するだけでなく、小売業者の差別化を形成し、一定の競爭優位を得ることが重要である。

メーカーのブランドを使うと、消費者に「千店一面」と思われますが、どの店で買い物するかは重要ではありません。しかし、小売業者の自社ブランドを採用すると、自分の経営する製品に特色があります。効果的に市場を細分し、消費者のニーズを満たすために條件を作りました。

また、小売業者は自社ブランド商品の規格、包裝及び製品の品質に対してより多くのコントロール権を持って、商品の種類の空白をカバーしています。小売企業の店舗は商品販売の最先端であり、自主ブランドによって小売業者は商品開発に対してより多くの選択性と主動性を持っています。

また、自社ブランドは店舗のイメージと顧客の忠実度を向上させ、獨自のブランドは異なる會社イメージを確立することができます。自社ブランドの販売に伴って、小売企業の名前も消費者の家に持ち込まれました。

海外の実踐から見れば、一定の條件を備えていれば、自社ブランドは百貨店の中で完全に活躍できます。そして百貨店の核心競爭力の一つになります。

ヨーロッパでは、デパートの成功モデルとなりました。多くの有名百貨店は強い自社ブランドの開発システムを持っています。イギリスのマーサ百貨などはほとんど自社ブランドだけを売ります。

ライオン百貨店グループの「聖高」ブランドの商品は地域の制限を破って30カ國以上で販売されています。

また、アメリカのシアーズ百貨、フランスのおじいさんは百貨店経営の自社ブランドの成功例です。

しかし、中國の百貨店の業態はこの分野では「寒い」狀況が現れています。王翔生は原因は2つあると指摘しました。

まず百貨店の自身の原因です。現在中國の多くの百貨店はすでに「二大家」の役割を果たしています。自社ブランドがなく、完全に企業誘致に頼っています。

80年代後半、商品の種類が乏しく、百貨店では基本的に「バイヤー制」が採用されました。

百貨店のブランド化に伴い、レンタルが大幅に高騰し、百貨店は続々と「安定していても損はない」という連営モデルの代理店に転向しています。

ブランドの商、代理店は長期経営の中でだんだん商品の輸出入、定価を制御して、多くの百貨店も「二大家」と喜んで、変えたくないです。

その次に商品の要素で、もし百貨店が日用品を作るならば、影響の要素は大きくなくて、消費者がこれらのブランドに対してそんなに厳しくないため、考慮の価格の要素は比較的に多いです。

しかし、服に対してブランドがありますが、その反対に、お客様は価格だけでなく、品質もそんなに簡単です。ブランドのデザイン、背景、理念も考えています。

だから、デパートの服裝はブランドがあります。

できないのではなく、投資の精力、物力、財力が必要です。

王翔生も百貨店に注意しています。「二大家」モードの百貨店の道はますます狹くなることに決まっています。このようなモデルは商品の研究開発とファッション流行商品の購買者に不足しています。

百貨店は同質化の様相を脫し、個性的な商品を提供しなければならない」

彼は言った。

「百貨店で自社ブランドを作るにはビジネスチャンスがあります。

デパートは全中國を通じてこの目標を実行するのは難しいですが、もしブランドチェーンを作ったら、チャンスがたくさんあります。

王翔生さんは百貨店に自社ブランドを出すことはとても重要だと思いますが、あまりにも盲目的にはできません。

「百貨店が自社ブランドを開拓するには3つの過程が必要です。

ブランドは豊富な資金を持っていないと創立できます。

百貨店は三つの長所があります。第一は資金、第二はルート、第三は資源です。

しかしこの時、直面するのは以前のブランドではなくて、消費者で、消費者の需要を理解します。

第二段階では、百貨店は非常に広いルートを持っています。代理店を試してみてもいいです。

このようにブランドと市場を探求して、市場の発展を理解しやすくて、後でブランドの位置付けがあることを確認しやすいです。

買ったことがあって、代行したことがあってこそ、豊富な経験があります。

第三段階の開発のために自分のブランドを用意しやすいです。

國內の百貨店で自社ブランドを作る試みの例も少なくないが、北京燕莎友誼商城は數年前から「燕莎」ブランドを登録し、「燕莎」ブランドのシャツやバッグなどの商品を開発しました。華堂百貨店で作られた中級婦人服ブランドL&B、IYB、青島利群グループも2002年にデパートと同名の「利群」ブランドのジュエリー、「利群」ブランドのシャツを開発しました。

しかし、これらのブランドは最後に知名度や経済効果のために姿を消しました。

王翔生はこれらのブランドの失敗の原因を分析します。前期の準備が十分ではなく、消費者の需要、市場の発展に対しての見積もりが正確ではないです。

販売には自社ブランドのメリットが多いですが、自社ブランドを開発するには前期の資本投入が必要で、リスクが大きい上に、専門的な人材が必要です。

王翔生さんは百貨店は必ずチームを育成して、簡単な部門ではなく、ビジネス部として育成します。