國內のアパレル企業は改造制度が必要です。

＜p＞部門の職責の中の誤りの交差を変えずに、各部門間のいわゆる「協力、協力」を厳しく求めると、協力にわずかな差異が生じ、協調會、疎通會は避けられない。

企業制度が多すぎて、空きスペースがあります。制度の流れが力不足している時、私は依然として自分の第一の観點を堅持します。

＜/p＞

＜p＞まずプロセスを検討し、無休止の協調會に勝る。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞分業が不明＜strong＞＜p＞

＜p＞ある＜a href=“http:/www.91se91.com/news/index c.asp”＞服裝＜a＞＜！--EndFragment--＞會社の部門職責の中で、市場、ルート、商品の三つの部門は、最も重要な販売任務に対して、全部部門分けがあります。

しかし、統計してみると、3つの部門で計9つの重要な職責があります。そのうち6つは多部門が共同で擔當し、2/3を占めています。

＜/p＞

＜p＞したがって、ビジネスが理想的でない場合、上記の部門の職責區分は、喧嘩しない、責任を逃さない、大量に會議をしない、協調しない、というのがおかしなことです。

＜/p＞

＜p＞市場部は価格と販促が行き屆かないと愚癡をこぼしています。購買品目と注文計畫のミスにより、製品の系列販売が滯っていたり、売れなかったりしています。ルートの制定と販売特売活動を企畫するために、大量の販売分析と市場分析を必ず行います。また、特売に関わる最も重要な価格政策と管理は、他の部門と協議して決めます。

また、製品の品質問題は、アフターサービス政策や百貨店のサービス政策に関わることが多く、商品部自身がこの分野を管理していないので、その責任があります。結果は分かりません。

＜/p＞

＜p＞このようにごたごたしている三大部門の職責區分は、私の中にあなたがいて、あなたが私に関わって、あなたが私に影響を與えて、あなたに影響を與えます。

問題があったら、責任をはっきり區別することができません。喧嘩したり、逃げたりするしかないです。だから、私達の指導者はやっと思いつきました。いわゆるコミュニケーションスキルとコミュニケーション態度を強調しますか？

＜p＞部門の職責の中の誤りの交差を変えずに、各部門間のいわゆる「協力、協力」を厳しく求めると、協力にわずかな差異が生じ、協調會、疎通會は避けられない。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞全能部署＜strong＞＜p＞

＜p＞実行が足りない、相互に非難するもう一つの源は、職責の區分が間違っていることである。

＜/p＞

＜p＞部門の分業がはっきりしないため、職責が交差しているため、多くの重要な職位が、実際には最後に「全職位」となり、大量の教育が行われ、全職位にふさわしい「全才能人員」、「全能人員」、「金メダル人員」を數多く育成することを意図しています。

＜/p＞

＜p＞ある大型＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞靴企業＜a＞支社長の職責を見たことがあります。

ある社長が會社の専門店を巡査する時、二日間は巡回店の表の要求事項を見きれないということです。

＜/p＞

＜p＞二日間で一つの店舗を巡回しましたが、効率はどうなりますか？また彼らの終端店長の職責を見ても、「全責任」部署の典型です。

管理職は店長に多くの仕事を手配します。データ分析、商品分析、業績分析、人員激勵、陳列、給料、商品補足、注文會などを含めて、店長がやるべきではないです。

＜/p＞

＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottm：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“；font-size：9 pt；mso-spacerun:‘yes’＞｛pageubreak｝＜span＞＞＜spspspace＜spspace＞＞＞＞＞“spacacacacacace＜space＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞“spspacacacacacacacacace＜spacacacace＜space＜spande＜space＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞“spp＞＜/span＞＜p＞

＜p＞＜！--EndFragment－＞店長の実行力ではなく、管理の流れと制度に問題がありました。

勝負端末は、「店長解放」ではなく、すべての店長を「店総経理」的な人物に養成するべきです。問題の鍵は訓練が実戦的であるかどうかではなく、店長の能力の高さと低さではなく、「科學標準化された端末小売管理」が根本的な解決を得られていません。

＜/p＞

＜p＞「店長全責任」というやり方は、管理上の欠陥が生じ、特に「端末標準化」において「大きなコストと浪費」を引き起こしました。

監督部、小売部、市場部、そして加盟店、代理店が一番頭を悩ますのは「優秀な販売員と店長をどうやって引き留めるか」です。

なぜですか？「科學小売の管理體制」を構築していないからです。もし持っているなら、人への依存を大幅に軽減します。

店長が今やっている大量の仕事はシステムと管理システムで完成するべきです。

したがって、コアポイントは端末ではなく、コアポイントは端末ではなく、本社では標準化されたプロセスとシステムがありますか？

このシステムがないと、店長が疲れるし、標準化もできません。

＜p＞私はよくこの問題を「農民耕作」と「近代化農場」の違いにたとえます。

＜/p＞

＜p＞同じ標準化された食糧を作るには、二つの方法があります。一つ目は近代化された農場を建設し、すべての仕事を科學的かつ効果的に分業し、育種の専門的な育種、種まきの専門的な種まき、水をかける専門的な除草と施薬、収穫の専門的な刈り取りです。

近代的な農場の中で、1000人の農民をも使って、しかし彼らはすべて異なっている措置に分けられて、職業化されて、すべての人は相応の仕事を擔當して、その後農場の1萬ムーの地の生産の食糧はきっと標準化の食糧です。

＜/p＞

＜p＞第二のやり方では、1萬ムーの土地を1000人の農民に分けて、農民一人に10ムーの土地を擔當しています。

その後、すべての農民を「金メダル農民」として養成し、「全能の農民」は育種から耕作、灌漑、除蟲、農薬、灌漑の最後から収穫まで、この農民は何でもできます。最後は1萬ムーの生産量です。

＜/p＞

＜p＞もし一人の農民が行ったら、10ムーの土地がなくなったという意味です。100人の農民を歩いたら、私達は1000ムーの土地がなくなったという意味です。

1000人の農民を「金メダル農民」に作って、1000人の人を通して、各人種の10ムーの土地を通して、1萬ムーの標準化栽培を完成するのはとても難しいです。

このような標準化を、私は「擬似標準化」と呼びます。

私達の服裝の業界の長年の推進の標準化はこのような“擬似標準化”です。

これはなぜ多くの企業が、このように長年にわたって「端末の勝利、端末の標準化」を推進してきたのか、制度は山のように書かれています。

何百、何千の「全能店長」方式で端末の標準化を実現しているので、現代科學小売標準化の本質とはかなり違っています。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞制度空席＜strong＞＜p＞

＜p＞一つの制度が社員が正常に実行している間、企業が期待している結果が出てこない場合、この制度は「偽制度」であり、この流れは「偽プロセス」であり、この基準は「偽標準」である。

＜/p＞

＜p＞広州にチェーン大手＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞小売チェーン店＜a＞がありますが、最初の注文の誤り率は20%に達します。

これは毎月數百件のデータが間違っていることを意味しています。支払いの遅延と誤解を招き、サプライヤー、購買部は非常に不満です。

＜/p＞

＜p＞「問題があったら、いつまでもプロセス上の問題を探して、次に監督上の問題を探して、最後に人の能力と態度の問題を探す」という管理箴言に基づいて、彼らは審査プロセスを通して、受入プロセスは世界先進小売企業の流れを參照して制定されたことを発見しました。

先進的な受入プロセスを借用しているのに、なぜ頻繁にエラーが発生しているのですか？警備員が規定通りに検査していないのですか？従業員の責任感が足りないのですか？

＜p＞元々は國際會社の赤い糸を採用して商品を受け取る原則ですが、彼らの受入エリアは狹くて小さいです。社員の訓練時間は短くて、技能が不慣れで、受入エリアの複數の配達時の物品が多すぎて、數字の區分がはっきりしなくて、點數が間違っています。

＜/p＞

＜p＞現狀に合わせて、彼らは受け取りの流れを「ABC三區」に変えて受け取りました。間違い率は大幅に下がりました。20%から2%まで下がりました。

プロセスは3回の大改造を経て、3回の小さい変更で、間違い率は各店舗に毎月2件を超えないようになりました。

＜/p＞

＜p＞6ヶ月間運転した後、財務部は核融合グループを取り消されました。各部門はこれ以上貨物の受け取り間違いのために會議をする必要がなく、もちろん協議、協力、責任転嫁、非難もないです。

＜/p＞

＜p＞「科學小売」の管理理念の中で重要なのは、最も愚かな従業員がミスしないように流れを作ることができるかどうかということです。

＜p＞管理の目的は、実行の結果、更に重要なのは會社の「制度そのものの品質」の高低に依存することである。人間の素質能力は高いか低いか、制度の質も高いか低いかに違いない。

何かを実行するには力不足ではなく、まず従業員の能力と意欲を非難するべきです。制度を第一に検討し、第二に制度を検討し、第三に制度を検討するべきです。

＜/p＞

＜p＞ある子供服企業の現行管理制度では、仕入れ時期、仕入れ原則などが山ほど述べられていますが、10人は仕入れ管理について10種類の判斷があります。

適量とは何ですか？仕入れが多すぎるということですか？仕入れが少ないということは何ですか？販売データによって仕入れの判斷はどうなりますか？同じ50個を販売していますが、45個を入れるのが適當ですか？それとも55個を入れるのが適當ですか？それとも60個を入れるのが適當ですか？

＜p＞もう一つの企業の「商品販売予約プロセス」も管理制度であり、これは「科學小売」システムで制定されたプロセスである。

制度の表現は非常にはっきりしていて、完全で、非セール期間とセール期間は非常に明確で、會社の価格はいつ安くなりますか？

＜/p＞

＜p＞一般的な狀況はどのように処理しますか？特殊な狀況はどのように処理しますか？さらにはお客様のお金を殘した割合と予約日數の割合まで詳細に規定しています。従業員は操作通りにすればいいです。

＜/p＞

＜p＞このような定量的な流れは、社員が一定の文化水準を持っている限り、トレーニングを少し加えると、どうすればいいかが分かります。

流れがはっきりしていて、操作がはっきりしていて、過程が完全で、正常と意外がすべて考慮に入れて、これは商品を殘す方面の仕事の指針です。

従業員と管理者の職責は明らかで、問題が発生して、人に遡ることができて、誰が理由があって逃れて、説明しますか？ただ1本の道は従業員に殘しておきます：良い流れを実行して、管理者は責任を果たします。

＜/p＞

＜p＞企業制度が多すぎて、空いているスペースがあります。制度の流れがうまくいかない時、私は依然として自分の第一の観點を堅持します。

＜/p＞