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華潤萬家と楽購の市場占有率の合計は8.8%に達する。

2013/9/5 19:54:00 139

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＜p＞世界第3位の小売店T esco中國市場の131店舗とショッピングセンターを傘下に組み入れた後、華潤グループが李嘉誠傘下の百佳スーパーの入札に參加したことが近く確認されました。2002年に萬佳百貨を全面的に買い付けてから、過去10年間、華潤グループは相次いで江蘇、寧波、天津、西安、無錫、広東などの11のスーパーブランドを飲み下しました。K antar World panelの最新の調査によると、華潤萬家とT esco楽購の市場占有率の合計は8.8%に達し、高鑫小売、ウォルマートを上回って、大陸部の市場シェアは第3位から第1位に躍り出ます。＜/p＞
＜p＞中國チェーン経営協會とデロイトが共同で発表した『中國小売力2013』によると、20 12年の小売企業上場會社の年報データによると、営業収入と純利益はそれぞれ前年比12%増の2%と-7%増の伸びで、営業収入の伸びが著しく鈍り、純利益は數年ぶりにマイナス成長を見せた。これに対し、華潤は20年上半期の小売業の売上高は前年同期比13?7%増だったが、純利益は同63?7%減と大幅に減少した。＜/p＞
＜p＞市場が低迷する中、國資を背景にした央企業は業界のシャッフルに次々と手を出して、大陸の版図を拡大していく。業界は驚きました。中國の小売業は「華潤時代」に入るかどうか？寡占は大勢の赴くところですか？
＜p＞ホルモンの鶏肉を食べましたか？＜p＞
＜p＞「経済成長が鈍化し、各小売企業も拡張のペースを緩めている。これはチャンスであり、急速な拡大は良い選択である?！?/span>商務部消費経済研究部の趙萍副研究員は、華潤のこの二年間の選択の策略は自分の拡張速度を高めたと思っています。同時に、華潤の融資力が強く、外資と比べて母國市場の圧力がない。中國での小売大手の多くは、母國の市場が冬を越すため、経済が低迷し、市場の収益力が著しく低下し、拡大が大きな圧力に直面している。＜/p＞
＜p＞買収は常に華潤がここ10年ほど相手を追いかける核心戦略である。2002年から、華潤は全面的に萬佳百貨を買い付けてスタートしました。江蘇蘇果、天津月壇グループ、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛家、深セン民潤、無錫永安、広州宏城、江西洪客隆スーパーマーケット、及びイギリスT E SCを合併しました。買収によって、華潤小売業の売上高も2010年の551億香港元から2011年の700億香港元まで跳ね上がり、2012年は835億香港元に急騰しました。＜/p＞
＜p＞前期に比べ、外資系企業の買収は華潤の初めてだけでなく、國內の多くの小売企業の中でも前例がある。小売業界のベテラン専門家で、第一小売りネット総裁の丁利國氏は南都記者に対し、「買収合併後、華潤は小売大手の管理経験を吸収し、海外市場への進出に有利になる。國際管理の経験がある取締役會とチームのために、百佳の競売は今後臺灣、東南アジアなどの市場に行くのもいいスタートです。＜/p＞
＜p＞ただ丁利國は、央企華潤が小売業の巨人になるには、市場化、國際化が必要だと考えています。「華潤の経営體制は大きく変わる。今回の突破は華潤がすべての商業狀態を小売プレートとT escoを合併したことにあります。合併後、すべての経営管理権力は合弁企業に落ちました。＜/p＞
＜p＞しかし「華潤の合併は戦略的成功にすぎない」。丁利國によると、買収買収の一手はとても綺麗ですが、合併後の取締役會は効率的に運営できますか？管理チームの包容度はかなりテストされます。「これは鶏がホルモンを食べたように、急に大きくなりました。これは華潤が考えるべき問題です。」＜/p＞
＜p＞業務統合が最大の大敵＜p＞
＜p＞実は、エピタキシャルだけでなく屋臺の拡張もかなり活発です。調査によりますと、伝統的な大売場、中型スーパーの華潤萬店のほか、コミュニティショッピングセンター、ハイエンドスーパー、コンビニ、個人介護店、ワインセラー、コーヒーショップなど11の営業形態を開発しました。今年の上半期までに、その小売ネットワークは4400社を超えました。華潤萬家の內部の人士の話によると、賃貸料の上昇に従って、小売業の立地を選ぶ不動産のコストは絶えず上昇して、華潤は異なった多くの新しい業態の間の協同発展を通じて、協同効果とコストを下げることを発揮します。＜/p＞
＜p＞しかし、華潤が買収によって企業規模と市場シェアで急速に業界トップになったにもかかわらず、業界では、一つの企業を買収することは華潤にとって難しくないと考えています。＜/p＞
＜p＞中外小売企業の「縁結び」がうまくいかないままです。外資企業は數年前から中國の小売企業を買収することで中國市場を急速に開拓しようとしていましたが、T escoの買収はウォルマートの買収の結果、経営管理と企業文化の違いが中國外資の小売企業の融合過程で越えられない溝となっていることが分かりました。趙萍は、華潤の當面の挑戦は主に二つの方面から來ると思っています。第一に、上場會社として、株主と投資家の収益力に対する要求に対して、短期的には急速に利益を得ることができるかどうか、第二に、華潤の経営理念と企業文化を買収された企業に貫くことができるかどうかです。買収合併後、資源の統合に必要な投入があり、収益の難しさが増しました。＜/p＞
＜p＞財務報告によると、華潤小売業は2010年に19.3億香港元の利益を上げたが、2011年には10%から17.36億香港に下落した。これは當時江西洪客隆を買収したことと薬局の影響を受けているはずです。証券アナリストによると、華潤小売業は2012年の純利益は28億71億元であるが、大市の影響を受け、今年上半期の純利益は63.7%下落し、6.37億香港元しかないという。このような狀況の下で、華潤とT escoのレパートリーは収益の重圧に直面しています。＜/p＞
＜p＞「多國籍経営の難しさは文化の統合にあり、長い過程が必要で、失敗する可能性もあります。例えば殘業、國內で、更に仕事に専念して、自己犠牲と企業に対する貢獻を重んじて、しかしヨーロッパで、個人の時間は法律の保護を受けて、あがめ尊んでいるのは1種の更に自己の生活様式で、彼らに殘業したくないかもしれません。趙萍はさらに説明しました。＜/p＞
＜p＞文化融合の挑戦を除いて、ロックしないで、それぞれの政治は華潤が直面しているもう一つの難題です。企業規模は拡大しつつあるが、各企業の間ではそれぞれの事業が行われている。以前買収した蘇果、洪客隆などを含め、華潤創業による持ち株ですが、管理上は依然として分散しています。「本當にチェーンの小売業者になるには、全體として一つにならなければなりません。華潤は各買収された企業を統合して、華潤中國の傘下に帰することができるようになりました。丁利國は表します。＜/p＞