職場蕓術：部下を批判するテクニック

＜p＞伝統的には、管理の中でより多くの方法が罰則であり、罰則を通じて従業員を刺激し、より努力し、合格して仕事を完成させる。

有名な企業管理専門家の譚小芳女史は、管理者として、必ず批判の蕓術を掌握して、面と向かって下級の誤りを非難して、よく相手の粘り強い抵抗の情緒を招くだけで、巧みに相手を暗示して自分の誤りに注意して、愛されることができますと表しています。

下のエピソードを見てください。

＜p＞山頂の住人の一人の知者は、ひげが真っ白で、彼がどれぐらいの年齢か誰にも分かりません。

老若男女が彼を尊敬しています。誰が大事なことがあっても、みんな彼を訪ねてきて、忠告を求めています。

しかし、智者はいつもにこにこしながら、「何か忠告がありますか？」

知者はあいかわらず丁重に斷るが、若い人はしつこくつきまとう。

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＜p＞智者は仕方がないです。彼は狹い木の棒を二つ持ってきて、釘を二つまみ、ねじを一つまみ持ってきます。

また、彼は金づちを持ってきて、ペンチとドライバーを持ってきました。

彼はまず槌で木の棒を見て、まっすぐに打ち付けましたが、木の棒が硬いので、力を入れても打ち込めません。釘を曲げても、打ち込めません。

しばらくの間，何本かのくぎが彼に曲げられた。

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＜p＞最後に、くぎをはさみで挾み、金づちで力いっぱい打って、くぎはくねくねと木の枝の中に入って行きましたが、彼もこれまでの努力が水の泡になりました。

知者はまたねじを取って、ドライバーとハンマーを取って、彼はくぎを木の板の上でそっと打って、それからドライバーを取ってねじを締め始めて、どれだけの力を費やしていないで、ねじは木條の中に潛り込んで、天衣無縫です。

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＜p＞＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexucj.asp」の知者＜a＞は木條を指して笑っています。

人が怒って、聞いている人がのぼせて、最後に優しい心を傷つけて、冷たい友情になりました。

他の人の間違いを指摘するときは、ねじ釘のようにやんわりと自分の意見や提案を表現します。

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＜p＞社會の発展、管理の進歩、特に人本管理の臺頭により、罰則の管理方法が次第に主流の位置を譲り、管理激勵理論の中で比較的重視されない「負の激勵」となった。

各種の管理論述は罰に対する検討を絕えずに減らし、それを各種の正面の激勵の補足部分にします。

管理実踐者と學習者も従業員に「にんじん」の學問をもっと熱心に追求し、「棒」を打つ方法を故意に冷遇したいです。

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＜p＞しかし、実際には罰の方法は歴史舞臺から退出したことがなく、人間本位の管理によって実踐の中で無視されたことがありません。

譚小芳先生の処罰が熱いからといって、一方は以前の管理が厳罰に処せられて、軽い奨勵を処罰したからです。一方は、字面の上で人間化した人の本管理の流れと衝突しています。みんなは実踐の中で重視して、明面で検討したくないです。

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＜p＞このような現実だからこそ、現代化管理の今日において、研究者の本管理時代の懲罰方法を総括しなければならず、処罰を「地下行為」にしてはいけないという罰行動がありますが、合理的かつ効果的なものを求めてはいけません。

近代的な企業管理の仕事の中で、奨勵と懲罰はすべて従業員を激勵する手段で、しかし多くの企業は一方的に激勵を理解して、従業員を奨勵するのでさえすれば、従業員の情熱と積極性を十分に引き出すことができると思っています。

従業員に自分の企業を熱愛させて、仕事の中で責任を果たします。

しかし、奨勵は必ずしも所期の効果を受けるとは限らず、一方的に奨勵し、弊害が多く、具體的には、次のような點があると考えています。

＜p＞＜strong＞1、従業員との価値観等號を奨勵します。

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＜p＞奨勵の目的は、従業員のある特定の行為を引き起こすことです。だから、この奨勵は従業員に対して十分な魅力を持っています。

しかし、多くの企業が企業奨勵計畫を制定する時、従業員の就業基準を主観的に判斷し、従業員の個人価値観の區分はあまり詳しくないので、＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”＞奨勵計畫＜a＞は、常に點の面を持つようになっています。

企業の社員への奨勵が社員の興味を引き起こしないのは、一人一人の価値観が同じではないからです。

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＜p＞＜strong＞2、奨勵は過去の成功モデルを奨勵し、強化し、革新を失う。

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＜p＞ご褒美をもらったのは、よく成功します。

成功した経験は過去の成功モデルを奨勵し、強化して革新を失う。

大きな棒にニンジンの政策を加えて、棒で誤った行為を罰して、ニンジンで正しい行為を奨勵します。

棒子罰の原則は人々に一つのことしかしないように激勵します。棒子を避けるように、奨勵は人々を経験主義に変えて、一種の思考の慣性を形成して、それによって革新の動力を喪失します。

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＜p＞＜strong＞3、報酬は手段を選ばない。

人間性は悪いが、利益は手段を選ばない。

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＜p＞奨勵は激勵の一種である。

しかし奨勵は必ずしも最高の激勵ではない。

別の角度から言えば、罰こそ最高の激勵手段であり、必要な罰は奨勵にできない激勵作用を果たすことができる。

罰則の形は多く、批判や警告に小さく、刑罰まで大きく命を奪う。

企業の規則制度に違反する科學的懲罰、例えば批判、警告、厳重な警告、記録、過大記録、降格、免職、留用観察、除名など。

法律に違反する場合は、司法機関が法により処理することは、本書の議論の話題ではない。

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＜p＞＜strong＞4、ある部門またはある人を奨勵することは、他の部門または他の人に対する罰かもしれません。

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＜p＞ある會社は業績がいいので、社長はマーケティング部にボーナスを出すことにしました。

このことは生産部門の社員に知られました。彼らはいいです。すべては＜a href=“http:/sjfzxm.com/DESIGN/designer/index.asp”＞マーケティング部門＜a＞のおかげです。

殘業して殘業した分の生産で奨勵が得られないなら、私達は何でそんなに一生懸命に働く必要がありますか？そこで、二ヶ月目に會社の製品の不良品率、廃棄率、再生産率は大幅に上昇して、コストが高くなります。

これは企業が奨勵する目的ですか？奨勵――競爭――矛盾――チームの関係を複雑にします。

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＜p＞利益とは、人々を何かの行動に駆り立てる力のことであり、利益の分配、再分配などはチームの関係を複雑にします。

一つの販売部門のマネージャーは部門內に競爭環境を作るために、部門內で競爭管理モードを実行することを決めました。毎月一番販売量の高いその販売人員に対して特別な奨勵を行います。

しかし、最高販売人員がチーム內の他の人に助けを求めることが困難な場合、多くの人が様々な理由で避けられます。お客様が電話して奨勵された人を探したら、彼に伝えられないかもしれません。これによって、會社の顧客が流失し、企業のイメージを損ないます。

他の人のお客さんの資料を盜んだり、お客さんの前で自社の販売員を中傷したりします。

＜p＞批判――二重機能の激勵と制約もあり、最も日常的な管理手段である。

しかし、すべての管理者がすべて批判と表彰の內在する秘密をわかるのではありません。

黃鳴さんには「批判は賞賛の票を持參せよ」という名言があります。

一語で玄機を突いたとも言える。

例えば、次のようなケースがあります。アメリカの前大統領である柯立芝にきれいな女性秘書がいます。

ある朝、柯立芝は秘書が事務室に入るのを見て、「今日はあなたが著ているこの服がとても綺麗です。あなたのような綺麗なお嬢さんにぴったりです?！?/p>

この言葉は柯立芝の口の中から出てきました。女性秘書がとても甘やかされています。

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＜p＞コギリは続けて言いました?！袱扦庾月筏胜い扦坤丹ぁ￥ⅳ胜郡馔袱瑜Δ藭悿颏ⅳ胜郡韦瑜Δ司_麗に扱うことができると信じています?！?/p>

案の定その日から、女性秘書は公文書を処理する時、間違いが少なくなりました。

ある友達はこのことを知ってから、コーリゴマに聞きました。「この方法は素晴らしいです。どうやって考えたのですか？」

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＜p＞この話は後に管理學界に「石鹸水効果」と呼ばれるようになりました。批判を賛美に挾みます。

他人に対する批判を前后肯定の言葉に挾み込み、批判のマイナス効果を減らすことで、批判された人たちは自分に対する批判を快く受けつけます。

譚小芳先生はまた、ハイアールの制度の中で、クラスの前會を開いて、優秀な典型的な講評、優秀な従業員を評定するなど、典型的な「中國化」の活動を行っていることを知っています。

ハイアールグループは長年にわたって形成された管理方法をアメリカの子會社に移植するために、まず異なる制度や文化環境による障害に直面しています。

この矛盾をどう解決しますか？

＜p＞ハイアールが一貫して提唱している「中國化」管理モデルの実行を一方的に強調するのは、明らかに通用しないことです。現地の文化雰囲気を尊重するばかりで、企業の管理特色と実行個性を徹底的に変えてもいいですか？だめです。

その後、ハイアールグループのアメリカ支社の管理者はアメリカの習慣によって講評方式を改革しました。彼らはいくつかの「毛熊」と「毛毛毛毛豚」を作りました。毎回評価してから、業績が際立っている従業員に対して、管理者は公衆の場でいい言葉を言って、「毛毛熊」を彼の事務機の上に置いて、勵ましを示します。重大な役割を果たした。

具體的には、譚小芳先生は従業員を批判する技術を15文字にまとめました。とりあえず従業員の批判技術という15字の方針です。

＜p＞＜strong＞1、批判の仕方＜strong＞＜p＞

＜p＞管理者として批判の目的を覚えなければならないのは、より良い激勵のためです。

批判は裏側から激勵するので、一部の販売主管は批評を業として、販売員の欠點、誤りを選んで文章を作る。

欠點を矯正し、販売力を高めると批判するが、販売員の劣等感や不満を買う一方で、挨拶もしない。

重大な誤りに対しては、正式な、公開的な批評を行い、軽微な誤りに対しては、プライベートでこれまで注文することができる。

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＜p＞＜strong＞2、評価がある＜/strong＞＜p＞

＜p＞部下のやっていることが妥當でないところは非難すべきですが、優れたところはもちろん、適當に奨勵してこそ、部下の心のバランスが取れます。

部下が自分の誤りを認識したら、管理者は速やかに批判を終わらせなければならない。

譚小芳先生は部下を評価する時、彼らの心理的特徴を考慮して、評価の仕事をこの蕓術がちょうどいい火加減に把握しなければならないと言いました。

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＜p＞＜strong＞3、誠実さがほしい＜strong＞＜p＞

＜p＞ミスをした社員は自分を責めているかもしれません。よく考えて、物事の重大さだけを指摘すると、社員に感謝の気持ちを抱かせ、改善の意欲になります。

例えば、張さんは向上心のある青年です。今度はもっとよくしてほしいです。

黃さん、あなたの仕事が毎回進歩していることを発見しました。本當に嬉しいです。きっとこの部門にもっと大きな貢獻ができると信じています。

これらの評価を甘く見ないでください。部下があなたの批判を受けて、準備感が暖かくなり、仕事がもっと意欲的になります。