家族企業の特殊資産

中國の民営企業はまだ若いです。數年前から二世代伝承の問題に出會い、今後5～10年でピークになります。だから、私たちにとって、理論知識も実踐経験もまだ足りないです。どのように「富は三代に満たない」という呪縛を打ち破り、家族企業の特殊資產を解読し、企業が代々受け継ぎ、継続して経営できる「遺伝子秘碼」を探究するには、學術界、企業界、管理コンサルティング業界の人たちの共同努力と探求が必要です。

「有形であればあるほど、役に立ちません。形のないものが大事です。」家族企業の相続資産のうち、有形資産と無形資産のどちらがより重要かについて、訪問した家族企業の創業者は例外なく答えています。しかし、「無形」の資産にはいったいどんなものがありますか？第一の問題は子供をどうやって身を処し、責任を持って仕事をするかということです。企業を整理し、良好な企業文化と持続可能な運営の組織モデルを構築し、企業の創業者個人への威信と能力の依存を低減し、企業の「自動運転」能力を高めることが重要だと考える人もいます。これらの特殊資産の擔體または受取人自身、または組織內部に存在し、または組織外に存在する。

　　一、家の文化を育成します。何を貯めるより、徳をためるほうがいいです。

重慶首富尹明善の公子尹喜地さんは先著30臺以上の海外の高級車を買いました。車を買う総費用は5000萬元以上もかかります。「尹喜地は通常3時に出勤し、4時に退勤する」という投資家の話によると、「當時、私たちは力帆集団に入社し、その接觸の過程で、企業に後継者問題があることを発見した後、放棄を選択しました。」中國では、「お年寄りがお金を稼いで、息子が浪費している」というのは、かなり一般的で、泣く泣くと惜しいモデルになっています。

創業が辛いので、企業としては創業者もう一人の「特別な子供」は、起業家のすべての精力を消耗してしまい、起業家は往々にして家庭を顧みる余裕がなく、子供を教育する暇がない。感情的に子供を欠損した時に、物質的な面から子供に補償することを選択します。例えば、幼い時に貴重なおもちゃを買ってあげて、入學後に貴族學校に送ります。小さい時から衣食が優越していますが、親心の愛と教育が足りない子供は「ヒョンリッチ」になりやすいです。「私が買ったのは名車ではなく、買ったのは寂しさです！」というユン喜地のこの言葉が広く伝えられている「名言」は、彼の一投千金の背後にある空虛さと寂しさを証明しました。

子供をどのように身を処しますかを教えて、すべての家庭にとってすべて重要な大事で、一族の企業にとって、更に1つの家族の盛衰、更には1つの企業の盛衰を意味します。宏発マシンの高さが子供に教えているように、「あなたはこの家庭に生まれて、他の人より恵まれているかもしれませんが、同時に多くの責任を負っています。」同じように、子供を教育するには學校だけに頼るべきではなく、親の身をもって教える必要があります。良い「家の文化」を作れるかどうかは、家族企業の継承の成否に大きくかかわっていると言えます。家族企業にとって、家の文化の重要な一課は「財産と利益の分配」の問題をどう思いますか？前に述べたように、高総は子供の頃から「お金はみんなで使うべきだ」と教えています。お金の面ではあまり気にしないでください。また、臺灣の塑像王永慶のように、一億萬萬元の資産を抱えながらも、贅沢をしたことがない。彼は食べる原則については「簡便」で、毎朝の會社會議で、王永慶は豊富ではない朝食を楽しんでいます。牛乳、コーヒー、卵。デパートの必要な接待以外に、王永慶はめったにこれらの山海の珍味に會いに行きません。彼が一番よく食べるのは臺灣の家庭料理のニガリ丼です。著ている方面について、王永慶さんはずっと「清潔さ」を原則として、毎朝走って履く運動靴はいつも何年も履かなければなりません。運動用のタオルは30年近く使っています。彼の車の運転は1988年のキャデラックで、20年以來です。

ずっと使っています。彼の影響を受けて、彼の娘の王雪紅もとても質素で、メモ帳は5元に満たないで、長年1臺のトヨタの美しい車を運転して、臺灣の最初の金持ちになるまで。120年余り続いた李錦記は今も世界的に有名で、分和の家族伝承史を経て、「家と萬事興」の家文化を更に固めました。李錦記の第三世代の指導者である李ヴェンダは第四世代の家族構成員と約束しました。ファウルをしたら、ボードから退出します。

企業の家庭での言動、明文の家憲家規など、子供に正しい人生観、財産観、結婚観を教えることは、子供を責任感のある、物事の道理を明らかにする合格者に育てるだけでなく、財産分斷による利益衝突や矛盾を減らすことにも役立つ。

　　二、企業文化の構築——組織伝承遺伝子の構築

家の文化は家族の中で実行する価値の理念で、家庭企業は代々受け継ぐことをやり遂げて、また家の文化の內包を豊かにして、エピタキシャルに拡張しなければならなくて、企業の內部で良好な企業の文化を形作ります。この企業文化の核心は、組織が守るべき「共通の夢」です。

「夢」の価値は、企業の存在意義、將來の発展方向、及び発展過程における核心的価値観などの基本命題に対する回答と解釈にある。例えば、私達の事業をどう思いますか？私達の使命は何ですか？（企業の存在価値）私達のビジョンは何ですか？（企業の未來）；企業の発展と従業員（企業と社員の関係、企業內部の従業員と社員の関係）をどう思いますか？私達のお客様をどう思いますか？なぜお客様至上のサービス文化（お客様、企業、従業員の関係）を強調しますか？これらの基本的な命題を明確にし、企業、顧客、従業員の三つの利益関係者の共通の訴求を統一し、企業の「生きている価値と意義」を明確にし、社員と企業を同じ夢にしてこそ、社員と企業が共栄する事業共同體を構築することができる。

利益関係者の思考に基づいて、従業員の成長と持続的に取引先のために価値を創造することに関心を持って、多いです。民営企業家長年の創業過程でまとめられた発展法則は、規律を用いて組織の成長を牽引し、明らかに日和見主義者よりも強固であり、この「法則」は企業文化の核心価値理念である。李錦記はここ二十年來、毎年25%のスピードを維持しています。一度も赤字を出したことがありません。「家と萬事興」の家文化から伸びた「思利及び人」を核心価値観とする企業文化は李錦記に強い凝集力と獨特な創造力を持たせました。李錦記の創始者李錦裳は早く珠海南水で茶寮を開いた時、生活が大変な漁民の掛勘定が多くて、年末になると、いつも掛け売りの勘定書が回収できなくて、李錦裳はいつもすべての勘定書を焼き払います。この物語は家族や企業の中で広く伝わり、「思利及人」の最高の指し手となり、李錦記がウィンウィンを求める軌道に立って著実に前進していく。

　　三、組織モードを構築する——組織伝承の基礎を作る

今日の企業間の競爭はもう製品間の競爭ではなく、ビジネスモデル間の競爭です。低コスト時代の終焉に伴い、企業のモデルチェンジ、アップグレードが目前に迫っており、資源消費に依存し、機會によって生存し、人口ボーナスから利益空間を獲得し、価値チェーンの上端に転じる過程において、ビジネスモデルの革新、組織管理モードの革新が特に重要である。変革の時代が交代し、山河を立て直す好機であり、未知に満ちた挑戦でもあった。{pageubreak}

「モデル」の力は確かに大きいです。影響も古いですが、注文書、品質、コストなどの日常経営の問題に悩んでいる社長たちに無視されやすいです。我が國の農村は「家庭共同生産請負制」を実行して30年余りになり、農村生産力を大幅に解放し、広範な農民の労働意欲を引き出し、わが國の農業を世界の7%を占める耕地で世界の22%の人口を扶養した記録を創造しました。「家庭共同生産請負制」は中國ではすでに知られていますが、最初の歴史はあまり知られていません。

1978年11月24日夜、安徽省鳳陽県鳳梨公社小岡村の西頭厳立華家の低いあばら屋は18人の農民で埋め盡くされています。彼らは村全體の運命にかかわる秘密會議を開催しています。今回の會議は100字以下の「保証書」を形成しました。主な內容は3つあります。1つは田を分けて家に行きます。もう手を伸ばして國にお金を要求しないことです。3つは幹部が刑務所に入れたら、社員が子供を18歳まで扶養することを保証します。1979年10月、小岡村は大豊作を獲得しました。その年の穀物総生産量は66トンで、全チームの1966年から1970年までの5年間の穀物生産量の合計に相當します。家庭共同生産請負責任制を創始した前河の「生死狀」は、現在中國國家博物館に所蔵されています。

このような「先の國、後の集団、殘りは自分のもの」という請負モードは、一般的な意味での奨勵とは違って、最大限に従業員の積極性を引き出すことができます。企業という法人組織でも適用されます。不同的是，企業業務比農業種植更為復雜，需要企業內部不同單元之間大量的配合與協作，簡單復制這種模式必會引起由于承包人短期的逐利行為而導致管理混亂、協作不暢的問題，需要企業統一的文化引領和科學的管控體系規范，稻盛和夫所創立的“阿米巴經營”模式，就是最大限度地劃小經營單位，運用精益管理會計核算，衡量出每個經營單位的“人均每小時收益”，這種經營模式在稻盛和夫先生的經營哲學——“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念引領下，努力追求“銷售額最大化、成本費用最小化”的經營效果，創造了兩家世界500強企業，并在一年多的時間里幫助日航起死回生，諦造了又一個商業神話。

　四、優れた構築チーム——何を殘したら人材を殘したほうがいいですか？

商売の海で何年も頑張って、後代に何を殘しますか？人間としての理念と経営理念のほかに、何を殘しても優秀なチームを殘したいです。これは多くの民間企業家のもう一つの軽視しやすいところです。「一年は谷を植え、十年は木を植え、百年は人を育てる」という道がありますが、人材の企業に対する重要性はもちろん、「人を基本に」を企業文化に書き入れる家族企業も少なくないです。

山東岱聖の據え付けは石油、化學工業企業のために工事の據付サービスを提供する民営企業であり、この業界の流動作業、長期出張、労働條件が厳しいため、前のような會社は高學歴者が少ない。岱聖は2003年創業の初期に設置され、基本的には一線から著実に実行してきた実務者であり、學歴は一般的に低い。創業者の李総経理は企業が長期的に発展するには、素質の高いチームを作らなければならないと認識しています。技術実力、サービスレベルで中國石化傘下の同業者と肩を並べることができます。李さんは毎年自分で高校のキャンパス募集會に參加します。専門的に家を選ぶのは農村です。これらの大學生を招き入れてから、李さんは責任を深く感じています。

彼らを計畫的に育成したほか、老社員を大學生のために熱心なお嬢さんにしました。彼女を紹介し、雙方の両親に會って、結婚して、家を買うように促しました。李総は大學生を実子と同じように人生の大事を心配しています。今、従業員の中の大學生は45%を占めています。従業員の90%を占めています。住宅購入率は85%で、従業員の安定率は95%です。もう十數人の大學生がプロジェクトマネージャー、事務室長の管理職に入りました。

人材臺隊の建設が多くの企業で実踐しにくいのは、企業が人を使う面で、普遍的に「功近利」という心理狀態が存在しているからです。いつも社會から経験に富んだ「熟練者」を導入したいです。忠誠度から言えば、空挺の「熟練者」は途中の「**」の子供のようです。この子供は年齢が大きいほど、経歴が豊富になるほど、彼はきっとあなたの家族と融和しにくいです。それに“熟練者”は各企業、ヘッドハンティングが注目されているグループです。それに、彼らは腕自慢で、どこに行っても食事があります。大學生から育てられた人材は、自分が育てた「親の子」のように、文化理念や仕事のスタイルから共感と帰屬感を形成しやすいです。

この変化の時代において、組織はモードの革新と探索に対して時代と共に前進しなければならない。近年、都市化が進むにつれて、農村労働力の都市工業への移転や農業機械化の度合いが高くなり、新しいタイプの「家庭農場」や「荘園農場」の経営モデルが現れ始め、30年以上の「家庭共同生産請負制」が経済環境の下で靜かに転換されつつある。家族企業は「モードイノベーション」の自主権を握っていますが、二世代の共同努力が必要で、組織を最前線に立たせ、著実に歩みます。

家族企業の世代間伝承は家族內部のことだけではなく、企業のすべての幹部従業員の未來、及び従業員の背後にある各家庭、企業の上下下流パートナーの利益、ひいては一方の社會の安定と経済発展にも関係しています。世代間の継承の過程には様々な不確定な影響要素が満ちていますが、百年を成功裏に受け継ぐファミリー企業も數多く存在します。家族企業の特殊資産を解読して、意識的にこれらの特殊資産を家族文化または企業文化に凝縮して、家族企業の伝承できる「遺伝子」に沈殿して、家族企業の伝承の成功率を高めることに役立ちます。