家族企業(yè)の特殊資産

中國(guó)の民営企業(yè)はまだ若いです。數(shù)年前から二世代伝承の問(wèn)題に出會(huì)い、今後5～10年でピークになります。だから、私たちにとって、理論知識(shí)も実踐経験もまだ足りないです。どのように「富は三代に満たない」という呪縛を打ち破り、家族企業(yè)の特殊資產(chǎn)を解読し、企業(yè)が代々受け継ぎ、継続して経営できる「遺伝子秘碼」を探究するには、學(xué)術(shù)界、企業(yè)界、管理コンサルティング業(yè)界の人たちの共同努力と探求が必要です。

「有形であればあるほど、役に立ちません。形のないものが大事です。」家族企業(yè)の相続資産のうち、有形資産と無(wú)形資産のどちらがより重要かについて、訪問(wèn)した家族企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者は例外なく答えています。しかし、「無(wú)形」の資産にはいったいどんなものがありますか？第一の問(wèn)題は子供をどうやって身を処し、責(zé)任を持って仕事をするかということです。企業(yè)を整理し、良好な企業(yè)文化と持続可能な運(yùn)営の組織モデルを構(gòu)築し、企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者個(gè)人への威信と能力の依存を低減し、企業(yè)の「自動(dòng)運(yùn)転」能力を高めることが重要だと考える人もいます。これらの特殊資産の擔(dān)體または受取人自身、または組織內(nèi)部に存在し、または組織外に存在する。

　　一、家の文化を育成します。何を貯めるより、徳をためるほうがいいです。

重慶首富尹明善の公子尹喜地さんは先著30臺(tái)以上の海外の高級(jí)車(chē)を買(mǎi)いました。車(chē)を買(mǎi)う総費(fèi)用は5000萬(wàn)元以上もかかります。「尹喜地は通常3時(shí)に出勤し、4時(shí)に退勤する」という投資家の話によると、「當(dāng)時(shí)、私たちは力帆集団に入社し、その接觸の過(guò)程で、企業(yè)に後継者問(wèn)題があることを発見(jiàn)した後、放棄を選択しました。」中國(guó)では、「お年寄りがお金を稼いで、息子が浪費(fèi)している」というのは、かなり一般的で、泣く泣くと惜しいモデルになっています。

創(chuàng)業(yè)が辛いので、企業(yè)としては創(chuàng)業(yè)者もう一人の「特別な子供」は、起業(yè)家のすべての精力を消耗してしまい、起業(yè)家は往々にして家庭を顧みる余裕がなく、子供を教育する暇がない。感情的に子供を欠損した時(shí)に、物質(zhì)的な面から子供に補(bǔ)償することを選択します。例えば、幼い時(shí)に貴重なおもちゃを買(mǎi)ってあげて、入學(xué)後に貴族學(xué)校に送ります。小さい時(shí)から衣食が優(yōu)越していますが、親心の愛(ài)と教育が足りない子供は「ヒョンリッチ」になりやすいです。「私が買(mǎi)ったのは名車(chē)ではなく、買(mǎi)ったのは寂しさです！」というユン喜地のこの言葉が広く伝えられている「名言」は、彼の一投千金の背後にある空虛さと寂しさを証明しました。

子供をどのように身を処しますかを教えて、すべての家庭にとってすべて重要な大事で、一族の企業(yè)にとって、更に1つの家族の盛衰、更には1つの企業(yè)の盛衰を意味します。宏発マシンの高さが子供に教えているように、「あなたはこの家庭に生まれて、他の人より恵まれているかもしれませんが、同時(shí)に多くの責(zé)任を負(fù)っています。」同じように、子供を教育するには學(xué)校だけに頼るべきではなく、親の身をもって教える必要があります。良い「家の文化」を作れるかどうかは、家族企業(yè)の継承の成否に大きくかかわっていると言えます。家族企業(yè)にとって、家の文化の重要な一課は「財(cái)産と利益の分配」の問(wèn)題をどう思いますか？前に述べたように、高総は子供の頃から「お金はみんなで使うべきだ」と教えています。お金の面ではあまり気にしないでください。また、臺(tái)灣の塑像王永慶のように、一億萬(wàn)萬(wàn)元の資産を抱えながらも、贅沢をしたことがない。彼は食べる原則については「簡(jiǎn)便」で、毎朝の會(huì)社會(huì)議で、王永慶は豊富ではない朝食を楽しんでいます。牛乳、コーヒー、卵。デパートの必要な接待以外に、王永慶はめったにこれらの山海の珍味に會(huì)いに行きません。彼が一番よく食べるのは臺(tái)灣の家庭料理のニガリ丼です。著ている方面について、王永慶さんはずっと「清潔さ」を原則として、毎朝走って履く運(yùn)動(dòng)靴はいつも何年も履かなければなりません。運(yùn)動(dòng)用のタオルは30年近く使っています。彼の車(chē)の運(yùn)転は1988年のキャデラックで、20年以來(lái)です。

ずっと使っています。彼の影響を受けて、彼の娘の王雪紅もとても質(zhì)素で、メモ帳は5元に満たないで、長(zhǎng)年1臺(tái)のトヨタの美しい車(chē)を運(yùn)転して、臺(tái)灣の最初の金持ちになるまで。120年余り続いた李錦記は今も世界的に有名で、分和の家族伝承史を経て、「家と萬(wàn)事興」の家文化を更に固めました。李錦記の第三世代の指導(dǎo)者である李ヴェンダは第四世代の家族構(gòu)成員と約束しました。ファウルをしたら、ボードから退出します。

企業(yè)の家庭での言動(dòng)、明文の家憲家規(guī)など、子供に正しい人生観、財(cái)産観、結(jié)婚観を教えることは、子供を責(zé)任感のある、物事の道理を明らかにする合格者に育てるだけでなく、財(cái)産分?jǐn)啶摔瑜肜嫘n突や矛盾を減らすことにも役立つ。

　　二、企業(yè)文化の構(gòu)築——組織伝承遺伝子の構(gòu)築

家の文化は家族の中で実行する価値の理念で、家庭企業(yè)は代々受け継ぐことをやり遂げて、また家の文化の內(nèi)包を豊かにして、エピタキシャルに拡張しなければならなくて、企業(yè)の內(nèi)部で良好な企業(yè)の文化を形作ります。この企業(yè)文化の核心は、組織が守るべき「共通の夢(mèng)」です。

「夢(mèng)」の価値は、企業(yè)の存在意義、將來(lái)の発展方向、及び発展過(guò)程における核心的価値観などの基本命題に対する回答と解釈にある。例えば、私達(dá)の事業(yè)をどう思いますか？私達(dá)の使命は何ですか？（企業(yè)の存在価値）私達(dá)のビジョンは何ですか？（企業(yè)の未來(lái)）；企業(yè)の発展と従業(yè)員（企業(yè)と社員の関係、企業(yè)內(nèi)部の従業(yè)員と社員の関係）をどう思いますか？私達(dá)のお客様をどう思いますか？なぜお客様至上のサービス文化（お客様、企業(yè)、従業(yè)員の関係）を強(qiáng)調(diào)しますか？これらの基本的な命題を明確にし、企業(yè)、顧客、従業(yè)員の三つの利益関係者の共通の訴求を統(tǒng)一し、企業(yè)の「生きている価値と意義」を明確にし、社員と企業(yè)を同じ夢(mèng)にしてこそ、社員と企業(yè)が共栄する事業(yè)共同體を構(gòu)築することができる。

利益関係者の思考に基づいて、従業(yè)員の成長(zhǎng)と持続的に取引先のために価値を創(chuàng)造することに関心を持って、多いです。民営企業(yè)家長(zhǎng)年の創(chuàng)業(yè)過(guò)程でまとめられた発展法則は、規(guī)律を用いて組織の成長(zhǎng)を牽引し、明らかに日和見(jiàn)主義者よりも強(qiáng)固であり、この「法則」は企業(yè)文化の核心価値理念である。李錦記はここ二十年來(lái)、毎年25%のスピードを維持しています。一度も赤字を出したことがありません。「家と萬(wàn)事興」の家文化から伸びた「思利及び人」を核心価値観とする企業(yè)文化は李錦記に強(qiáng)い凝集力と獨(dú)特な創(chuàng)造力を持たせました。李錦記の創(chuàng)始者李錦裳は早く珠海南水で茶寮を開(kāi)いた時(shí)、生活が大変な漁民の掛勘定が多くて、年末になると、いつも掛け売りの勘定書(shū)が回収できなくて、李錦裳はいつもすべての勘定書(shū)を焼き払います。この物語(yǔ)は家族や企業(yè)の中で広く伝わり、「思利及人」の最高の指し手となり、李錦記がウィンウィンを求める軌道に立って著実に前進(jìn)していく。

　　三、組織モードを構(gòu)築する——組織伝承の基礎(chǔ)を作る

今日の企業(yè)間の競(jìng)爭(zhēng)はもう製品間の競(jìng)爭(zhēng)ではなく、ビジネスモデル間の競(jìng)爭(zhēng)です。低コスト時(shí)代の終焉に伴い、企業(yè)のモデルチェンジ、アップグレードが目前に迫っており、資源消費(fèi)に依存し、機(jī)會(huì)によって生存し、人口ボーナスから利益空間を獲得し、価値チェーンの上端に転じる過(guò)程において、ビジネスモデルの革新、組織管理モードの革新が特に重要である。変革の時(shí)代が交代し、山河を立て直す好機(jī)であり、未知に満ちた挑戦でもあった。{pageubreak}

「モデル」の力は確かに大きいです。影響も古いですが、注文書(shū)、品質(zhì)、コストなどの日常経営の問(wèn)題に悩んでいる社長(zhǎng)たちに無(wú)視されやすいです。我が國(guó)の農(nóng)村は「家庭共同生産請(qǐng)負(fù)制」を?qū)g行して30年余りになり、農(nóng)村生産力を大幅に解放し、広範(fàn)な農(nóng)民の労働意欲を引き出し、わが國(guó)の農(nóng)業(yè)を世界の7%を占める耕地で世界の22%の人口を扶養(yǎng)した記録を創(chuàng)造しました。「家庭共同生産請(qǐng)負(fù)制」は中國(guó)ではすでに知られていますが、最初の歴史はあまり知られていません。

1978年11月24日夜、安徽省鳳陽(yáng)県鳳梨公社小岡村の西頭厳立華家の低いあばら屋は18人の農(nóng)民で埋め盡くされています。彼らは村全體の運(yùn)命にかかわる秘密會(huì)議を開(kāi)催しています。今回の會(huì)議は100字以下の「保証書(shū)」を形成しました。主な內(nèi)容は3つあります。1つは田を分けて家に行きます。もう手を伸ばして國(guó)にお金を要求しないことです。3つは幹部が刑務(wù)所に入れたら、社員が子供を18歳まで扶養(yǎng)することを保証します。1979年10月、小岡村は大豊作を獲得しました。その年の穀物総生産量は66トンで、全チームの1966年から1970年までの5年間の穀物生産量の合計(jì)に相當(dāng)します。家庭共同生産請(qǐng)負(fù)責(zé)任制を創(chuàng)始した前河の「生死狀」は、現(xiàn)在中國(guó)國(guó)家博物館に所蔵されています。

このような「先の國(guó)、後の集団、殘りは自分のもの」という請(qǐng)負(fù)モードは、一般的な意味での奨勵(lì)とは違って、最大限に従業(yè)員の積極性を引き出すことができます。企業(yè)という法人組織でも適用されます。不同的是，企業(yè)業(yè)務(wù)比農(nóng)業(yè)種植更為復(fù)雜，需要企業(yè)內(nèi)部不同單元之間大量的配合與協(xié)作，簡(jiǎn)單復(fù)制這種模式必會(huì)引起由于承包人短期的逐利行為而導(dǎo)致管理混亂、協(xié)作不暢的問(wèn)題，需要企業(yè)統(tǒng)一的文化引領(lǐng)和科學(xué)的管控體系規(guī)范，稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，就是最大限度地劃小經(jīng)營(yíng)單位，運(yùn)用精益管理會(huì)計(jì)核算，衡量出每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的“人均每小時(shí)收益”，這種經(jīng)營(yíng)模式在稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念引領(lǐng)下，努力追求“銷(xiāo)售額最大化、成本費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)效果，創(chuàng)造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并在一年多的時(shí)間里幫助日航起死回生，諦造了又一個(gè)商業(yè)神話。

　四、優(yōu)れた構(gòu)築チーム——何を殘したら人材を殘したほうがいいですか？

商売の海で何年も頑張って、後代に何を殘しますか？人間としての理念と経営理念のほかに、何を殘しても優(yōu)秀なチームを殘したいです。これは多くの民間企業(yè)家のもう一つの軽視しやすいところです。「一年は谷を植え、十年は木を植え、百年は人を育てる」という道がありますが、人材の企業(yè)に対する重要性はもちろん、「人を基本に」を企業(yè)文化に書(shū)き入れる家族企業(yè)も少なくないです。

山東岱聖の據(jù)え付けは石油、化學(xué)工業(yè)企業(yè)のために工事の據(jù)付サービスを提供する民営企業(yè)であり、この業(yè)界の流動(dòng)作業(yè)、長(zhǎng)期出張、労働條件が厳しいため、前のような會(huì)社は高學(xué)歴者が少ない。岱聖は2003年創(chuàng)業(yè)の初期に設(shè)置され、基本的には一線から著実に実行してきた実務(wù)者であり、學(xué)歴は一般的に低い。創(chuàng)業(yè)者の李総経理は企業(yè)が長(zhǎng)期的に発展するには、素質(zhì)の高いチームを作らなければならないと認(rèn)識(shí)しています。技術(shù)実力、サービスレベルで中國(guó)石化傘下の同業(yè)者と肩を並べることができます。李さんは毎年自分で高校のキャンパス募集會(huì)に參加します。専門(mén)的に家を選ぶのは農(nóng)村です。これらの大學(xué)生を招き入れてから、李さんは責(zé)任を深く感じています。

彼らを計(jì)畫(huà)的に育成したほか、老社員を大學(xué)生のために熱心なお嬢さんにしました。彼女を紹介し、雙方の両親に會(huì)って、結(jié)婚して、家を買(mǎi)うように促しました。李総は大學(xué)生を?qū)g子と同じように人生の大事を心配しています。今、従業(yè)員の中の大學(xué)生は45%を占めています。従業(yè)員の90%を占めています。住宅購(gòu)入率は85%で、従業(yè)員の安定率は95%です。もう十?dāng)?shù)人の大學(xué)生がプロジェクトマネージャー、事務(wù)室長(zhǎng)の管理職に入りました。

人材臺(tái)隊(duì)の建設(shè)が多くの企業(yè)で実踐しにくいのは、企業(yè)が人を使う面で、普遍的に「功近利」という心理狀態(tài)が存在しているからです。いつも社會(huì)から経験に富んだ「熟練者」を?qū)毪筏郡い扦埂Ｖ艺\(chéng)度から言えば、空挺の「熟練者」は途中の「**」の子供のようです。この子供は年齢が大きいほど、経歴が豊富になるほど、彼はきっとあなたの家族と融和しにくいです。それに“熟練者”は各企業(yè)、ヘッドハンティングが注目されているグループです。それに、彼らは腕自慢で、どこに行っても食事があります。大學(xué)生から育てられた人材は、自分が育てた「親の子」のように、文化理念や仕事のスタイルから共感と帰屬感を形成しやすいです。

この変化の時(shí)代において、組織はモードの革新と探索に対して時(shí)代と共に前進(jìn)しなければならない。近年、都市化が進(jìn)むにつれて、農(nóng)村労働力の都市工業(yè)への移転や農(nóng)業(yè)機(jī)械化の度合いが高くなり、新しいタイプの「家庭農(nóng)場(chǎng)」や「荘園農(nóng)場(chǎng)」の経営モデルが現(xiàn)れ始め、30年以上の「家庭共同生産請(qǐng)負(fù)制」が経済環(huán)境の下で靜かに転換されつつある。家族企業(yè)は「モードイノベーション」の自主権を握っていますが、二世代の共同努力が必要で、組織を最前線に立たせ、著実に歩みます。

家族企業(yè)の世代間伝承は家族內(nèi)部のことだけではなく、企業(yè)のすべての幹部従業(yè)員の未來(lái)、及び従業(yè)員の背後にある各家庭、企業(yè)の上下下流パートナーの利益、ひいては一方の社會(huì)の安定と経済発展にも関係しています。世代間の継承の過(guò)程には様々な不確定な影響要素が満ちていますが、百年を成功裏に受け継ぐファミリー企業(yè)も數(shù)多く存在します。家族企業(yè)の特殊資産を解読して、意識(shí)的にこれらの特殊資産を家族文化または企業(yè)文化に凝縮して、家族企業(yè)の伝承できる「遺伝子」に沈殿して、家族企業(yè)の伝承の成功率を高めることに役立ちます。