中國のスポーツ用品のブランドを突破し、消費者の「太土」認識を変える。

本土スポーツ用品企業の大発展はここ10年のことです。元の李寧、雙星などの老舗企業から、その後の安らかに踏みつけるピケ、鴻星爾克などの晉江企業は、販売規模が10億、20億、30億まで急速に突破し、発展の勢いが非常に強く、外資ブランドに取って代わる勢いが大きいです。しかし、十年後、本土のスポーツ用品企業の発展はやや後味が足りなくなり、一部の企業は売上高の伸びが鈍化する兆しを見せ始めた。深刻な企業は販売費が年々高くなり、在庫の水準が次第に上昇し、経営利益が年々低下するなどの問題が見られた。その原因を追求して、普遍的な共通認識は：今はブランド勝利の時代、消費者はブランドに依存して製品を選んで、本土の企業は“ブランドの昇格”を行うべきで、消費者の認知を変えます。実は、現地企業はすでにこの問題を意識して、一連の努力をしました。もちろん、もっと大きな努力をしなければなりません。

本土企業の成功要因

中國のスポーツ用品市場の発展の勢いは非常に速く、一級、二級、三級市場の規模と容量は同じぐらいです。ナイキやアディダスなどの外資企業が中國に進出し、まずブランド建設に立腳し、販売の伸びではない。彼らの戦略は、まず第一級市場を占め、旗艦店をベースに、高品質で高価な位置づけを維持し、若い世代の消費者をめぐって、消費者に近い活動を展開し、消費者の購買観念に影響を與え、消費者のブランド意識を確立することである。外資ブランドは長期戦略計畫があるので、まずブランドの最高點を占めて、二、三級市場に急降下しています。外資企業が一級市場でブランド認識を育成する時、本土の李寧は第二級市場で力を発揮し始めました。安踏などの晉江企業は三級市場で力を入れ始めました。これらの企業は外資企業の製品に類似して、まだ悪くない品質、更に親和性のある価格、ルートの強い推力などの特徴で、所在の細分市場で迅速に発展しています。

外資系企業と違って、早期の現地企業の経営が中心ではない。ブランド建設より多くの販売量の向上と市場占有をめぐって展開されており、マーケティング上の核心戦略は「販売ネットワーク建設」である。安踏はその典型です。安踏は外資ブランドと國內の強いブランドが比較的に弱い三、四級市場の発展に集中しています。特に県級市場と先進地區の郷級市場は「一県一戸」のルート設定方式を採用して、販売の重點を下げて、地域市場を深く耕しています。安踏は店舗の建設戦略において、ディーラーの誘導と強制を重視し、端末數と端末規模ですべての競爭相手を超えて、地域市場の第一になります。店をオープンする上で血の本を惜しまないと言えて、あなたは店をオープンしません。あなたは店を持っています。私は2つの店をオープンします。あなたは1つの店(50-60平方メートル)で、私は2つの店(100-120平方メートル)をオープンします。旗艦店(400平米以上)。開店スピードを速めるために、當時の他のスポーツ用品企業と區別して全國に直営支社を設立するというやり方で、「省級販売代理＋地域加盟販売代理店」という方式を採用して全國販売ネットワークを発展させました。これらの販売ネットワークの建設戦略に導かれて、端末店の數はわずか數年間で數百軒から千軒に上り、さらに數千軒に達し、迅速に三級市場を占拠しました。

本土企業のブランドが目覚めたのは90年代末だが、このような覚醒はあくまで悟りではなく萌えである。ブランドに対する理解はまだ「知名度」にとどまっており、「消費者に影響を與える価値観」には遠く及ばない。期間中の一般的なやり方は「中央五臺の広告＋地元のスポーツスターの支持」という二つの大きな利器で販売ネットワークを支え、引き続き販売の向上と市場の位置をめぐって仕事をしています。スターの代弁者の選択も比較的に容易です。中國のスポーツのオリンピック戦略は多くのオリンピックの金メダルを獲得したスポーツスターを人気にならせました。特に國民に人気のあるスポーツ種目は卓球、バドミントン、體操、バレーボール、バスケットボールなどです。地元企業は次から次へとこれらのプロジェクトのオリンピックの金メダルの獲得者あるいは獲得者を代弁者にします。アンチェは1999年に招聘しました孔令輝ブランドイメージの代弁者として、孔令輝が2000年オリンピックの卓球男子シングルスの優勝を獲得したことに従って、安踏は広告の投入力を強めて中央の5臺で、その年の広告の投入金額は億元に近いです。同時に、安踏は孔令輝のイメージを専門店のイメージ建設に広く応用しています。全國統一店舗のイメージで、すべての店舗は設計、內裝から本社の審査を経て検収しなければなりません。棚、道具も本社が統一して製造して配送しています。孔令輝のイメージをテーマにした店舗イメージが統一され、高い空の広告と協力し、安踏ブランドの市場認知度を急速に高めた。安踏の初期ブランドモデルは大成功を収め、安踏は高速成長段階に入り、売上高は數年間で20億元に急上昇した。これは他の晉江企業の追隨を引き起こし、本土スポーツ用品企業の早期ブランド建設は基本的に「中央五臺広告＋オリンピックスター推薦」のモデルを踏襲しました。

ブランド突破における本土企業の努力

外資企業は一級市場でブランド建設を完成した後、製品シリーズと市場カバーを拡張し、徐々に二、三級市場に進出しました。両グループの競爭は、製品と価格が同質化するにつれて、自然にブランドに焦點を當てる。スポーツ用品市場の消費文化もファッション化と體験化の段階に入ります。消費者はまずブランドによって機能や価格によって購買の意思を決めます。地元企業のブランド理解の上で生まれた弱いところ――これも避けられないことです。地元企業は生産に依存しています。しかし、この模倣は基本的に形式的な面にとどまっている。{pageubreak}

実は今世紀以來、外資企業のブランド建設における戦略は明らかに変化してきました。彼らは消費者の価値観をもっと重視し、消費者の購買と利用過程の體験を理解する。その中の原理は、アメリカの學者ジョセフ?派恩とジェームズ?ギルモアが2002年に提唱した「経済體験」という概念の中で、詳しい説明があり、広く認められています。アメリカの學者は21世紀後の消費観念の変化を掲示して、消費者は更に內在する體験に関心を持って、自分の形體、情緒、知識の上の參與感と所得に関心を持って、外在する商品、サービスあるいは単純なブランドの知名度ではありません。このような消費文化の下で、企業はブランドの建設において、「消費者をめぐって、消費者の思い出に殘る活動と感銘を作り出し、消費者の心理的アイデンティティを得る」と強調します。外資企業は経済體験に対してより深く理解し、マーケティング戦略において「ブランドと消費者の間の情報と感情の相互作用過程」をより強調している。ナイキを例にとる。ブランドの內包の上で、伝播の理念はきっと青年の文化と身分のシンボルを體現しています；マーケティング活動の上で、更に消費者と直接接觸する事件のマーケティングを強調して、例えば更に頻繁なスターは顔の活動、青少年の試合の協賛、國家チームとクラブの協賛などに直面します。

現地企業は體験経済に対する理解が足りないが、形式上の模倣も一定の効果をあげている。まず、本土企業が外資ブランドに従って「消費者に近い」ことをする。マーケティング特に青少年の試合を支援します。例えば、街頭バスケットボール試合、極限スポーツ挑戦試合などです。そしてブランドの內包を高める努力です。特に広告用語と広告內容の変化は大変です。安踏はもう「好きです?！工趣いζ健┓病─蕬B度ではなく、より強い「keep moving」になりました。このような変化は形式上の模倣によるものが多いとはいえ、本土企業の蜂の巣のせいで、ちょっと吐き気がします。でも、やはり現地企業の努力を認めます。特に李寧は本土のスポーツ用品企業のリーダー企業だけでなく、消費體験化の傾向を認識しているだけでなく、全體のマーケティング行為の外面ではナイキに近づいています。

グローバル化のプロセスは各地域市場の開放を加速し、情報技術の発展は人々のコミュニケーション方式を変え、グローバル文化交流の頻繁さは消費文化の融合と順応を加速した。特に今世紀以來、運動と娯楽をキャリヤーとして、自己を強調し、個性をアピールすることを主體とする文化観念は、ますますグローバルな消費文化になってきました。このプロセスは世界的なブランドの地域ブランドへの代替を加速している。スポーツ用品の分野では、ブランドの內包が日増しに「品質と機能の強調」から「価値観と個性體験の強調」に変わっているため、この代替性がより顕著である。李寧は以前にこの點を認識して、本土のマーケティングからグローバルマーケティングに向かおうとしました。李寧の販売は依然として本土市場に立腳していますが、世界的な影響力のある陸上競技とバスケットボールのスターをブランドの代弁者として採用することが多くなりました。しかし、現地企業が本當にグローバルブランドに成長したいなら、世界市場に進出し、発展途上國市場に進出してシェアを実施し、規模の成長を獲得し、ブランドの伝播上のコスト圧力を分擔します。一方、アメリカとヨーロッパ市場に必ず進出します。長い間、アメリカやヨーロッパは依然として他の市場に対して模範と輻射効果があります。このような機會は存在して、アメリカとヨーロッパ市場はM型社會に向かう過程の中で、消費者の分化は必然的な傾向であり、大量の中低消費層はコストパフォーマンスに注目した上でブランドを選択して、李寧のような企業は先進國市場に進出する機會があり、まず中位ブランドの位置づけを確立し、更に高級市場に衝撃を與えます。

しかし、このような努力はまだまだ足りません。外在的なマーケティング環境は絶えず変化しています。変化した環境の中でチャンスを獲得するにはマーケティング能力に頼る必要があります。一方、本土の企業は他人の模倣戦略を変えたいなら、徹底的に「土」のラベルを脫し、根本的に問題を解決する必要があります。

営業部門の中で、ほとんどの本土のスポーツ用品企業はいわゆるマーケティングセンター（またはマーケティング會社）を持っていますが、その本質は物流、流通、店舗管理などの販売機能だけです。マーケティングセンターは販売センターになり、常に代理店（ディーラー）に仕入れ、代金回収、開店の任務を促すようにしています。生産部門に時間通りに納品するように促して、納品が遅れたため、代理店に入荷拒否の理由を提供しないようにしています。営業センターが負うべき重要なものです。マーケティング機能は効果的に確立できなくて、含んでいます：品種別の販売計畫、戦略市場の進出戦略、製品普及戦略、価格戦略（コスト、利潤目標）、製品概念の開発、生産販売と研究販売の間の接続策略と資源の策略（どのように會社の資源を重點プロジェクトに集中しますか？）など。マーケティングの機能が欠けていて、販売の一環が獨木になりにくくなりました。販売部門の在庫悪化は、本社と販売ルートの間の矛盾を激化させ、サプライチェーン全體の収益水準とキャッシュフローをさらに悪化させた。

ブランド管理部門の中で、本土のスポーツ用品企業の規模の増加に従って、各社はもとの企畫部門をマーケティングセンターから切り離して、いわゆる「ブランド管理センター」を設立して、そして會社の高い地位に置いて、企業の生産品経営からブランド経営への転換を完成させたいようです。このような経営の考えは申し分ないが、実際の仕事の中で、ブランド管理センターの役割は本當に発揮されていない。その主な仕事はまだ代弁者の招聘です。メディアの購入、広告の撮影と投入。変化はもとの単一の代弁者から多くの代弁者になるだけに限られています。國內のスポーツスターから國際スポーツスターになります。中央の5セットを主とするメディア形式が多様なメディア形式になります。製品広告からブランド広告と商品広告が共存します。數千萬のブランド普及費用から1億または數億になります。それだけです。ブランド管理センターとマーケティング、設計部門は販売戦略と製品戦略の上で逸脫して、ブランド普及の効果を更に弱體化させて、広告費用は年々増加して、普及効率は相反する成り行きを現します。マーケティング機能の欠如は本土企業の「土」の本當の根源であり、外資ブランドが長期的にリードしているのは、そのマーケティング機能の強大さにあり、市場の変化を絶えず認識し、全體戦略を通じて正確な反応をすることができるからである。この點について、現地企業は慎重に考え、外部で「土」の問題を解決しようとしないでください。外資ブランドのマーケティング機能の解読と現地企業のマーケティング機能の整備については、引き続き検討していく。