企業のマーケティング管理が直面する五つの試練を解読する。

いずれにしても、マーケティングの最終的な結果はすべて実行して著地するので、それによって良好な販売の業績の態度を持ってきます。そうでなければ、もっといいマーケティング企畫とマーケティング計畫は全部空っぽになるかもしれません。そのため、北京立鈞世紀マーケティング企畫機構の首席専門家の任立軍は企業のマーケティング管理の重要性を非常に重視しています。企業やマーケティングトレーニングをするたびに、彼は「企業のマーケティング管理は企業のマーケティングの根本である」という理念を強調しています。彼は、良いマーケティング企畫案はよく実行することによって、似たような営業成績を超えることができます。よくないマーケティング企畫案は良いマーケティング管理を通じて実行してもいい販売実績の表現に達することができます。

通常、企業のマーケティング管理は常に5つの重要な試練に直面しています。多くの企業がマーケティングの仕事がうまくできないのは、この5つの重要な試練を正しく処理できないからです。

　目標性を欠く

何をするにも一定の目標が必要です。マーケティング管理も同じです。ここで、筆者は肝心な點は目標があるかどうかではなく、重要なのはマーケティング管理の目標が正しいかどうか、企業全體の需要に合うかどうかであると思っています。

マーケティングプランニングの専門家の任立軍さんはよく「大規模な市場を建設する」と言います。つまり、企業はそのマーケティング事務を処理する時、必ず一定のパターンに合致しなければならないです。この大きな構造は、企業のマーケティング構造が必ず全面的に対稱になるということで、伝統的な意味での大きさの概念ではありません。マーケティング管理者は、企業が直面しているマーケティングの構造を認識し、全方位的に評価し、深い洞察を得た後、企業のマーケティングに必要な任務と達成されたマーケティング目標を整理することができる。

正確な目標性に欠けている営業管理活動は、営業活動全體の失敗を招きやすいです。

現実の中で、私達はいつもいくつか企業のマーケティング者が戦略の思惟と長期の目に不足することを発見して、その結果そのマーケティング活動は完全にどのようにディーラーとつきあうこととどのように端末とつきあうことにつきまといますか？原因は何ですか？主に企業全體のマーケティング管理活動は正確な目標性に欠けています。すべてのマーケティング思考は狹いマーケティング構造の下で行われています。システム的なマーケティング思考に欠けています。

　　管理の深さが足りない

ひと足を積まないで千里に至ることがなくて、実は、いかなる事をして最后の目標のただ最后の1歩に達して、そのため、通常はみんなは比較的に過程の管理を重視して、しかしよくみんなはすべて目標の最后の一環の管理を達成することを見落として、管理の深さに不足します。企業のマーケティング管理の過程で、このような現象が頻繁に現れて、それぞれの會社も起點は同じですが、結果は違っています。立鈞世紀のマーケティング管理機構の調査によると、不足しています。マーケティング管理の深さは60%近くのマーケティングの失敗の主な原因です。

私たちはマーケティング企畫の過程で、企業との接觸が多く、特に企業のトップやマーケティング幹部とのコミュニケーションの過程で、彼らは戦略的に頻繁に検討したいと思いますが、具體的なマーケティング活動の詳細やマーケティング活動についての細枝末節の研究が欠けています。明らかに、これは企業のマーケティング管理にとって致命的です。私達は決して企業の高層あるいはマーケティングの高管の1本の竿が最後まで差し込むことを求めなくて、しかし彼らは効果的な構造を創立してマーケティングの末端の管理を実現して、全體のマーケティング活動に対して明確なコントロールを持っていることを保証します。

上手な企業はもちろん最終的に業界のリーダーブランドになります。下手な企業は競爭の中で徐々に差を開けられます。ワハハグループの會長の宗慶後はサービスのお客様の中で営業終端管理が一番よくできています。時間があると、彼は営業最前線または販売端末を訪問したり、末端業務員と業務交流と検討をしたり、企業の販売端末を訪ねたりして、創業以來、彼は一週間も中斷したことがなく、毎週必ず営業現場に行くという頻度を維持しています。だから、私達が宗の支配人と一緒にマーケティング管理を研究する時、彼はきっと最もマーケティング管理の深さに関心を持つので、マーケティング管理の問題の核心のありかをもはっきり掌握して判斷することができます。これはなぜですか？ワハハは西洋のいわゆるマーケティング理論體系を捨てて、自分の一連の完璧なマーケティング運営システムを創造して、良好な運営態勢を維持しています。

　　マーケティングマネージャーの自己妥協

現代企業はマーケティング管理のレベルが広く存在しています。そのため、企業は一般的に年間予算に基づいて完全なマーケティング計畫を制定し、マーケティング予算目標の順調な達成を保証します。しかし、企業運営の各分業の中で、マーケティング活動は最も柔軟性のある仕事の一つであり、これはマーケティング管理者に発揮の空間を提供して、マーケティング管理者に妥協の空間を提供しました。

マーケティングの実戦の中で、多くのマーケティング管理者は目の前の販売目標を達成するために、常に自己否定と自己妥協の現象が現れ、表面的には完成した販売任務の目標であり、長期的に見れば、未來の市場運営にとってすでに隠れた危険があるかもしれない。

あるマーケティング擔當者は、企業に入ってマーケティングディレクターをしています。そのプレッシャーは非常に大きいです。このヌードル企業は深刻なモデルチェンジとアップグレードの圧力に直面しています。もし2年以內にモデルチェンジ?アップを完成できないなら、業界の大物陳克明、金沙河、香雪などとの差が大きいとは言わないでください。このため、このマーケティングディレクターは売上高が毎年15%ぐらいの伸び率を確保する一方、企業全體の転換とアップグレードを実現し、売上高の粗利率を引き上げます。私達が長年米面の食糧と油の業界に対する関心と研究から見て、この企業の直面した問題は解決しにくいのではありませんて、しかしこの職業のマネージャーの自己の妥協とマーケティングの管理チームの幾重もの妥協のため、最後に2年後にこの企業が生存の危機に直面することを招いて、この職業のマネージャーも暗然として離れます。その後、このプロマネジャーは売上高の獲得と新製品の導入の両立において、しばしば前者に傾いていることが分かりました。地域マネジャーや省級販売マネージャーなども模倣しています。計畫通りに売上目標を達成しましたが、企業トップ管理者の不注意で企業のレベルアップに対する重大な戦略目標を怠りました。直接にこの企業の売上高が大きくなればなるほど、利潤率が小さくなり、企業の生存は空前の挑戦に直面し、陳克明、金沙河などと差を開くだけでなく、元の河南省內の同等ブランドと利潤能力に大きな差が生じます。

この企業は製品の位置づけに問題があるように見えますが、その根源はマーケティング管理者の実行過程での自己妥協と企業の幹部のマーケティング管理に対するコントロールの不注意にあります。

　　外部市場管理の欠如

営業管理は企業が內外の資源に対する組織管理と有効利用の仕事です。多くの企業は內部マーケティング管理に重點を置いていますが、外部市場に対するマーケティング管理の仕事を見落としている企業もあります。外部市場に対する管理を重視していますが、一視同仁の管理理念に欠けています。外部市場単位と消費者を全體として扱っていません。外部のネットを解體して內部の穴を開けて、企業とディーラー、端末商と消費者の利益共同體を形成できません。

企業とチャネル商人と消費者が同じ価値チェーン上にあり、利益競爭が存在しないのは不可能ですが、利益配分原則を制定したら斷固として実行し、企業のこの方面の管理上、公平公正の原則を堅持しなければなりません。

営業の実戦の中で、企業は販売店に対して販売量を抑えて、利潤の空間を占めて、転嫁の費用などの現象はしばしば珍しくなくて、甚だしきに至ってはまた製品の品質を下げて消費者をだましにくる現象が存在して、最後に得るのは他の人ではありませんて、企業自身です。

だから、私達はマーケティング管理について言及する時、必ず公平で公正に外部市場に対して科學的に管理して、全體のマーケティングの価値のチェーンの安定的で信頼できることを保証して、また全體のマーケティングの価値のチェーンの上で価値の管理の公平で公正さを保証します。特に外部市場の管理は、異なる企業単位に屬しているので、企業は関連政策の制定実行において仕事をしっかりと行い、マーケティング連合體を設立し、企業の販売目標を共同で実現し、內外の二層の皮式管理を行うべきではない。

　　內部パフォーマンス管理の単一性

これは営業管理がよくするミスです。営業の実戦の中で、多くの企業は営業マンに対してKPIパフォーマンス管理を実行していますが、KPIの重要な業績指標を制定する過程で目的性が明確ではなく、よく売り上げと営業費用の二つの指標を使って審査します。

多くの中小企業はこのような問題が存在します。営業成績管理の指標が単一であるため、審査の過程で売上高と営業費用の二つの指標に過度に依存し、企業のマーケティング戦略が効果的に実行されなくなりました。河南省のある農業産業化國家級の先導企業は、その製品の位置づけがずっと低いエンド化路線を走り続けているため、この狀況を変えるために、企業は中商の製品を放棄または一部の無利能力なローエンド製品を削減することを決めました。マーケティングの実行過程では、各エリアの業務員は依然として淘汰される古い製品を次々と販売しています。その原因はこの製品の市場基盤が良いため、かなりの売上高をもたらすことができます。また、新しく発売された中端製品は大量の人力とマーケティング費用をかかりますので、短期間ではかなりの売上高をもたらすことができません。會社の大會の小さい會は無數をつけて、力の主は製品の更新を推進して世代を変えますが、しかし業績管理の上の力がないため、販売人員の表面のひとまとまりの背後のひとまとまり、新製品は3ヶ月押して依然として明らかな効果がありません。

もう一つのグループ會社の新しいプロジェクトも同様に業績管理の問題で営業管理が不十分な狀況が現れました。このグループ會社はインスタント食品の消滅プロジェクトを発表しました。最初の市場運営を通じて、一定のディーラーリソースを形成しました。二ヶ月後、新販売員は集団で水を飲んで、営業総監督に挨拶しました。その原因は、営業マンの業績指標が売上高と営業費用に過度に傾くため、これらの新販売員は九牛二虎の力を費やして、ベテランの営業マンのレベルにも達しられません。実際には、企業のマーケティング開拓段階では、新規顧客開発は企業の長期的効果に対してより顕著であり、新規顧客訪問と新規顧客開発を実績指標としていないことは明らかに営業パフォーマンス管理の疎外であり、例えば地域販売の伸び率も均衡管理の重要な指標である可能性がある。