キャッシュフロー管理を核心として企業(yè)の資金リスク防止能力を強(qiáng)化する

企業(yè)のキャッシュフロー活動(dòng)は主に4つの方面の內(nèi)容を含む：資金調(diào)達(dá)活動(dòng)による資金収支、投資活動(dòng)による資金収支、分配活動(dòng)による資金収支及び運(yùn)営活動(dòng)による資金収支。この4つの面で企業(yè)資金管理を強(qiáng)化するには、企業(yè)全體の財(cái)務(wù)資金管理システムを構(gòu)築し、全サプライチェーンの各段階で資金流入と流出の管理を行い、資金運(yùn)用リスクの管理を強(qiáng)化することが肝要である。資金リスク管理制御は業(yè)務(wù)計(jì)畫と資金予算、資金計(jì)畫の実施管理を強(qiáng)化することによって、資金運(yùn)行の安全性、効率性と利益性を保証し、企業(yè)投融資、資金分配、運(yùn)営資金活動(dòng)の管理を通じて、企業(yè)資金構(gòu)造、業(yè)務(wù)構(gòu)造とプロセスを最適化する。財(cái)務(wù)資金の管理制御を通じて、最終的に資金調(diào)達(dá)のコストが最も低く、ルートが制御可能で、時(shí)効性が最も良いことを?qū)g現(xiàn)し、そして資金の使用を戦略的に導(dǎo)き、業(yè)務(wù)の実施とマッチングさせ、資金活動(dòng)の重要な一環(huán)に対する制御を?qū)g現(xiàn)する。

財(cái)務(wù)資金管理制御は8つの方面に注目しなければならない：

　　一、融資の管理強(qiáng)化

1、財(cái)務(wù)資金管理制御資本構(gòu)造、債権、株式融資の設(shè)計(jì)を要求する

企業(yè)はまず自身の業(yè)務(wù)発展戦略、資本構(gòu)造戦略及び政策法律法規(guī)の制約要素などの面に基づいて対外融資が必要かどうかを明確にし、それから資金管理の基礎(chǔ)の上で資本構(gòu)造の最適化を十分に考慮し、企業(yè)の発展過程、業(yè)界の特性と結(jié)合して資本構(gòu)造、債権、株式融資の設(shè)計(jì)を行う。

2、融資ルートと融資方式の評(píng)価と選択をしっかりと行い、融資の低コストと資金の安全を確保する

企業(yè)は現(xiàn)段階で融資の増加と資本導(dǎo)入の主要なルートを明確にし、自身の特徴に基づいて、融資ルートと融資方式の評(píng)価と選択をしっかりと行い、融資コストの最適化と資金の安全を確保する必要がある。

　二、投資の管理を強(qiáng)化する

1、資金投資意思決定メカニズムを確立し、投資意思決定の科學(xué)性、一致性とリスク制御を確保する

企業(yè)は科學(xué)的な投資意思決定メカニズムを構(gòu)築し、投資意思決定の科學(xué)性、一致性、リスク制御を確保する必要がある。プロジェクト投資前の初歩的なスクリーニングと実行可能性分析を通じて投資したいプロジェクトを選択する、投資意思決定の過程で、まず企業(yè)內(nèi)外部の専門家からなる専門家委員會(huì)を通じてプロジェクトに対して専門的な審査を行い、審査が通過すれば企業(yè)投資意思決定委員會(huì)が意思決定を行い、明確な投資提案と結(jié)論を形成する、最終的には、取締役會(huì)と投資決定委員會(huì)が承認(rèn)したシナリオに基づいて対象企業(yè)と取引を行います。

プロジェクト投資の意思決定過程において、各肝心な段階の職責(zé)と実施操作プロセスを明確にし、プロジェクト投資前の調(diào)査審査、投資実施過程の管理制御、投資終了後の評(píng)価管理メカニズムを完全なものにし、プロジェクト投資のリスク制御を完全なものにしなければならない。

2、投資過程の資金フローと価値フローの管理を強(qiáng)化する

投資プロジェクトの実施過程で、資金計(jì)畫、予算、領(lǐng)収書の確認(rèn)、企業(yè)內(nèi)部の作業(yè)管理及びプロジェクトの決算などの方式を通じて投資プロジェクトの資金フローの管理を強(qiáng)化する。

プロジェクト投資計(jì)畫と実施狀況の過程分析と評(píng)価を通じて、投資プロジェクトの進(jìn)捗完成と価値実現(xiàn)狀況を明確にし、固定資産投資の完成と後続使用修理などの評(píng)価を通じて、プロジェクト投資収益性を明確にし、プロジェクト投資価値管理を強(qiáng)化する。

3、投資活動(dòng)に対する資金収支管理を強(qiáng)化する

資本予算を基礎(chǔ)とし、プロジェクト計(jì)畫を根拠として投資資金予算を編成し、資金の収益性を?qū)澩馔顿Y管理の核心とし、投資収益性予算の強(qiáng)化を通じて投資活動(dòng)に対する資金収支管理を?qū)g現(xiàn)し、投資活動(dòng)による資金流入と流出を明確にしなければならない。

　　三、制度建設(shè)管理の強(qiáng)化

1、資金制度の建設(shè)を強(qiáng)化し、財(cái)務(wù)資金管理の根拠を明確にする

特定項(xiàng)目の財(cái)務(wù)資金管理制度を制定し、資金管理制度體系を整備し、資金管理の具體的な方法、流れと根拠などを明確にしなければならない。

2、資金配置管理と企業(yè)內(nèi)部口座管理を強(qiáng)化し、資金が合理的かつ有効に利用されることを保証する

企業(yè)の各資産類、負(fù)債類口座を科學(xué)的に設(shè)置し、口座の初期開設(shè)から最終消込までの管理プロセスを明確にする。資金及び各口座の帰屬関係を正確に設(shè)立し、口座に対する限度額の制御を強(qiáng)化する必要がある。

資金調(diào)達(dá)の流れを明確にし、資金配置の管理原則と実施方式を明確にし、各口座間の資金の科學(xué)的、コンプライアンスによる調(diào)達(dá)を保証し、資金応用の合理的かつ有効性を保証する。

3、資金管理モデルと財(cái)務(wù)組織システムを結(jié)合し、財(cái)務(wù)資金管理の重要なプロセスを確立し、明確にする

企業(yè)資金管理のモデルと財(cái)務(wù)組織體系を結(jié)合し、各重要業(yè)務(wù)の財(cái)務(wù)資金管理プロセスを明確にし、各重要プロセスの実施の原則、実施形態(tài)と関連操作部門を明確にする。

　四、資金の計(jì)畫管理を強(qiáng)化する

1、資金管理の核心は予算による資金計(jì)畫の管理である

経営計(jì)畫に基づいて企業(yè)の財(cái)務(wù)予算を明確にし、資金流動(dòng)性計(jì)畫と資金予算に基づいて企業(yè)の中期と短期の運(yùn)行狀況を予測(cè)し、資金収支の狀況を分析することによって企業(yè)の現(xiàn)金管理狀況を明確にする。

2、資金予算と計(jì)畫管理システムの構(gòu)築

年度資金調(diào)達(dá)予算と資金使用予算のキャッシュフロー計(jì)算書に基づき、月次資金ローリング計(jì)畫を通じて企業(yè)資金の実際の使用需要を明確にし、資金調(diào)整週間計(jì)畫の制定を通じて資金調(diào)達(dá)の変動(dòng)狀況を即時(shí)に明確にする。年度資金予算と月次資金ローリング計(jì)畫、資金調(diào)整週間計(jì)畫を結(jié)合した資金予算と計(jì)畫管理システムを構(gòu)築する。

　五、資金リスク早期警報(bào)メカニズムの構(gòu)築

財(cái)務(wù)早期警報(bào)システムを構(gòu)築し、財(cái)務(wù)資金のリスク防止と制御メカニズムを構(gòu)築する

主に4つの方面の管理を強(qiáng)化する：第一に財(cái)務(wù)と資金管理運(yùn)営の分析を強(qiáng)化しなければならない。グループ內(nèi)部の財(cái)務(wù)と資金管理プロセス及び運(yùn)営管理の分析、特に重要な制御點(diǎn)と重要な財(cái)務(wù)科目に対して、重點(diǎn)分析、防犯と監(jiān)督を行い、資金リスクの発生を予防する。

第二に、リスク識(shí)別と評(píng)価メカニズムを構(gòu)築することです。グループ會(huì)社の長(zhǎng)年の財(cái)務(wù)データに基づき、外部マクロ政策と経済情勢(shì)の変化に注目し、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析と評(píng)価システムを運(yùn)用し、資金運(yùn)営の安全値、危険値を合理的に確定し、財(cái)務(wù)資金リスクを科學(xué)的、合理的に識(shí)別し、リスク影響の程度と可能性を評(píng)価し、そのリスクレベルを確立し、リスク管理意思決定のために基礎(chǔ)を築く。

第三に、緊急対応策の処理メカニズムを確立し、リスクの識(shí)別と評(píng)価を通じて、重大事項(xiàng)と緊急事態(tài)に対して事前対応策を行い、重大リスク対応策を制定する。

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第四に、財(cái)務(wù)早期警報(bào)管理組織を構(gòu)築するには、財(cái)務(wù)分析の持ち場(chǎng)を強(qiáng)化し、財(cái)務(wù)データの意思決定支援をタイムリーに提供し、分析フィードバックメカニズムを構(gòu)築し、財(cái)務(wù)分析の持ち場(chǎng)、財(cái)務(wù)部門とその他の部門のタイムリーな連動(dòng)性を強(qiáng)化しなければならない。財(cái)務(wù)分析部署の設(shè)立を通じて、異常指標(biāo)と重大影響財(cái)務(wù)科目に対して適時(shí)分析と早期警報(bào)を行い、そして各早期警報(bào)関連事項(xiàng)の各部門のフィードバックと対応を形成することは、グループ財(cái)務(wù)早期警報(bào)システムを構(gòu)築するための組織基礎(chǔ)とメカニズムの要求である。

財(cái)務(wù)警報(bào)システムの核心はキャッシュフロー管理であり、會(huì)社の資金チェーンの安全を保障し、経営業(yè)務(wù)の保障、すなわち各種業(yè)務(wù)の往來の需要を支払うために十分な資金を持つことを保証すること、投融資に対する保障、つまり資金調(diào)達(dá)計(jì)畫が順調(diào)に実現(xiàn)でき、投資計(jì)畫が効果的に制御できることを保証する。また、資金管理の安全性には、特別資金専用、資金口座の安全管理、在庫(kù)資金の安全管理、貨幣資金の安全管理、現(xiàn)金使用範(fàn)囲の明確化などが求められているため、これらの操作性の事項(xiàng)についても厳格に監(jiān)視する必要がある。

　　六、資金監(jiān)査監(jiān)督管理の強(qiáng)化

1、設(shè)立監(jiān)査監(jiān)査システムは、財(cái)務(wù)、資金、コンプライアンスなどの面から重點(diǎn)的に財(cái)務(wù)計(jì)算と資金の出入りに対して全過程の管理制御を行う

主に4つの方面の監(jiān)査管理を強(qiáng)化する。第一に、財(cái)務(wù)処理と資金使用の重要な一環(huán)を監(jiān)査し、サプライチェーンの重要な一環(huán)（例えば、未収、未払金、棚卸資産、投資、建設(shè)中の工事など）の財(cái)務(wù)処理と資金管理に対して監(jiān)査と監(jiān)査を強(qiáng)化する。第二に、資金管理制度とプロセスの実行狀況を監(jiān)査する。例えば、資金管理制度、重點(diǎn)は『費(fèi)用管理制度』、『売掛金管理制度』、『資金審査制度』の制定と実施狀況など、第三に、監(jiān)査資金の配置と口座管理、監(jiān)査資金の実際の使用と口座などの管理制御メカニズムと方案の制定と実施狀況、第四に、財(cái)務(wù)と資金の安全、効率と利益の評(píng)価メカニズムを確立し、重要な指標(biāo)を設(shè)立し、監(jiān)査と監(jiān)査の仕事をしっかりと行う。

2、財(cái)務(wù)內(nèi)部統(tǒng)制の役割を十分に発揮する

基本規(guī)範(fàn)の指導(dǎo)の下で、企業(yè)は異なる方法を通じて異なる會(huì)計(jì)內(nèi)容を全面的に制御し、それによって財(cái)務(wù)內(nèi)部制御により大きな役割を発揮させる。

3、財(cái)務(wù)監(jiān)査システムの構(gòu)築は企業(yè)の仕事の利益を高め、企業(yè)のコストと財(cái)務(wù)リスクを下げるのに役立つ

有効な財(cái)務(wù)監(jiān)査システムは企業(yè)の財(cái)務(wù)帳簿が実際に一致し、帳票が一致し、帳簿が一致することを?qū)g現(xiàn)することができ、財(cái)務(wù)計(jì)算の強(qiáng)度を効果的に軽減することができる、監(jiān)査を通じて企業(yè)の財(cái)務(wù)データの精確さを高め、財(cái)務(wù)分析の力を効果的に強(qiáng)化した、機(jī)能分擔(dān)や管理ツールの遅れによる情報(bào)遮斷を監(jiān)査突破することにより、資金フローの面で財(cái)務(wù)と業(yè)務(wù)を統(tǒng)合し、財(cái)務(wù)監(jiān)視の方式を改善した。

4、財(cái)務(wù)資金監(jiān)査の主な內(nèi)容を明確にする

資金監(jiān)査において、資金使用と資金活動(dòng)の全過程管理制御を?qū)g現(xiàn)するには、重要な業(yè)務(wù)サプライチェーンの各段階に対して、重點(diǎn)管理と監(jiān)査を行わなければならない。その中で、業(yè)務(wù)資金管理の重要な一環(huán)（例えば購(gòu)買、在庫(kù)と販売など）で資金管理の決定、計(jì)畫、制御と監(jiān)査を強(qiáng)化する。

5、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)査機(jī)能を十分に発揮する

內(nèi)部監(jiān)査機(jī)能の重點(diǎn)は、従來の履歴データに限らず、リスク管理とプロセス制御の向上にあり、企業(yè)は自己評(píng)価の方法でリスク管理制御の責(zé)任を高めることができる。

6、外部監(jiān)査を有効に利用し、內(nèi)部監(jiān)査と外部監(jiān)査の調(diào)和をしっかりと行う

內(nèi)部監(jiān)査は第三者監(jiān)査機(jī)構(gòu)に內(nèi)部監(jiān)査業(yè)務(wù)の任務(wù)に協(xié)力するように委託し、部門內(nèi)部に対する監(jiān)査監(jiān)督に力を入れることができるが、外部監(jiān)査は內(nèi)部監(jiān)査に狀況を理解し、仕事中の支持と協(xié)力を得て、內(nèi)部監(jiān)査成果を利用して仕事の効率を高め、內(nèi)部外部監(jiān)査は內(nèi)容、範(fàn)囲、基準(zhǔn)、根拠、プログラム、方法などの面で互いに融通する。

內(nèi)部監(jiān)査と外部設(shè)計(jì)は3つの方面に注意する必要がある：第1は內(nèi)部制御の方面で、會(huì)計(jì)システムと內(nèi)部制御は內(nèi)部監(jiān)査と外部監(jiān)査の共通の関心を受けて、外部監(jiān)査が內(nèi)部監(jiān)査が適切な方法を採(cǎi)用してリスク評(píng)価を行い、內(nèi)部制御の健全性の保証を提供できると思った時(shí)、外部監(jiān)査はこれに基づいて監(jiān)査プログラムと重點(diǎn)範(fàn)囲を決定することができて、監(jiān)査の効率性を高める、第二に、不正行為の開示と防止の面で、外部監(jiān)査は財(cái)務(wù)諸表不正のリスクを評(píng)価する際に、內(nèi)部監(jiān)査の不正行為に関する検査活動(dòng)を考慮しなければならない。第三に、監(jiān)査成果の相互利用では、內(nèi)部監(jiān)査は外部監(jiān)査によって発見された問題の手がかりを利用して、監(jiān)査の重點(diǎn)分野を確定しなければならない。內(nèi)部監(jiān)査は外部監(jiān)査に必要な監(jiān)査成果を提供し、適時(shí)に狀況を疎通し、情報(bào)共有を?qū)g現(xiàn)し、監(jiān)査の影響を拡大しなければならない。

　　七、企業(yè)情報(bào)プラットフォームの建設(shè)を強(qiáng)化し、共有財(cái)務(wù)管理センターを設(shè)立する

1、情報(bào)共有サービスシステムを構(gòu)築し、會(huì)社の卓越した業(yè)績(jī)を支援する

企業(yè)の財(cái)務(wù)活動(dòng)は各ERPの機(jī)能と資源を統(tǒng)合統(tǒng)合し、統(tǒng)合運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)しなければならない。主に4つの方面を含み、1つは財(cái)務(wù)資金管理システム內(nèi)に統(tǒng)一的な政策基準(zhǔn)を設(shè)立し、主に統(tǒng)一的な會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)政策と授権基準(zhǔn)などを含む、第二に、統(tǒng)一基準(zhǔn)の會(huì)計(jì)科目とデータ定義である。第三に、管理プロセスとERPプロセスを統(tǒng)一し、ERP管理ツールをより操作性を備えさせ、日常業(yè)務(wù)とERP運(yùn)行を結(jié)合することにより、グループ內(nèi)部の統(tǒng)一と標(biāo)準(zhǔn)化を形成し、管理を簡(jiǎn)略化し、効率を高めやすくする、第四に、標(biāo)準(zhǔn)化に基づいて共有サービスセンターの建設(shè)を行い、コストを削減し、効率を高め、制御を強(qiáng)化する。

2、企業(yè)ITツールの有効利用

日常の管理作業(yè)とERPをシームレスに連攜させるには、企業(yè)のITアーキテクチャを十分に理解し、企業(yè)のIT計(jì)畫の応用アーキテクチャを理解する必要があり、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案から「機(jī)能ドメインを抽出する」、機(jī)能ドメインに対してまとめ、分析を行い、業(yè)務(wù)機(jī)能コンポーネントを?qū)Гⅳ饯筏茋?guó)際的なベストプラクティスを參考にして、管理情報(bào)システムの全體的な応用アーキテクチャを?qū)Г訾贡匾ⅳ搿￥蓼俊⑵髽I(yè)の財(cái)務(wù)情報(bào)システムアーキテクチャを十分に分析し、理解し、資金計(jì)畫、予算管理などのプロセスをERPシステム情報(bào)と同期させ、日常の業(yè)務(wù)プロセスとERPシステムのシームレスな接続を?qū)g現(xiàn)し、それによってIT管理ツールを有効に応用し、會(huì)社の財(cái)務(wù)と資金管理レベルを向上させる必要がある。

　　八、財(cái)務(wù)管理の組織體系の確立の実行資金管理責(zé)任

まず、グループ全體の財(cái)務(wù)管理制御システムの構(gòu)築は財(cái)務(wù)決定レベル、財(cái)務(wù)管理レベル及び基礎(chǔ)計(jì)算レベルの3級(jí)財(cái)務(wù)管理制御システムの満足を前提とし、そして企業(yè)の異なる段階の財(cái)務(wù)管理戦略の違いを結(jié)合し、自身の発展段階の財(cái)務(wù)管理に対する要求を考慮し、それによってグループ型の財(cái)務(wù)管理モデルを確定する。さらに、グループからサブグループ、子會(huì)社までの各階層の財(cái)務(wù)部門機(jī)能の位置づけを明確にし、グループ、サブグループと子會(huì)社の間の財(cái)務(wù)の機(jī)能區(qū)分を?qū)g現(xiàn)する。

次に、異なる管理レベルの財(cái)務(wù)の位置づけと機(jī)能に基づいて、3級(jí)財(cái)務(wù)組織の構(gòu)造を設(shè)計(jì)し、持ち場(chǎng)の設(shè)置を改善し、相応の職責(zé)を配置する。

再び、財(cái)務(wù)管理制御の機(jī)能的位置づけに基づいて、財(cái)務(wù)管理制御の核心プロセスと制度體系を総括する。

最終的に、グループ、サブグループ、子會(huì)社の財(cái)務(wù)資金管理制御要求に基づいて、財(cái)務(wù)資金管理の機(jī)能位置づけを行い、グループ財(cái)務(wù)資金管理モデルと結(jié)合して持株グループ-サブグループ-子會(huì)社の財(cái)務(wù)資金管理組織體系を構(gòu)築する。