企業の発展戦略五原則を制定する

＜p＞＜strong＞一：時代と共に、戦略的視點を練る＜strong＞＜p＞
＜p＞世界中のビジネスリーダーたちを見渡してみると、彼らの成功はいずれも高い視野に立っている企業発展戦略の視點によるものです。まず今世紀の初めにアメリカの商人ウィリアムです。胡仏氏は1908年、車が馬車に取って代わろうとしていることを認識した後、毅然として馬車に革製品を組み合わせて生産しています。真空掃除機を生産します。彼の決定は巨大な真空掃除機市場を引き起こしました。CNN社長のテードさん。テナさんは戦略的に、24時間前からニュース番組の放送を中斷しないで始めました。ビルさん。ゲイツの企業発展戦略の視點はWINDOWSソフトとIBMコンピュータのバンドル販売から現れました。マイケルさん。デルの戦略的な視點は、インターネットを使った直売の先駆者として表れている。彼らの企業発展戦略の目は常に人々に注意します。＜/p＞
＜p＞このような企業＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞発展戦略＜a＞目は知恵霊機のようにひらめいているだけでなく、これらの指導者の固い決心と企業の上下によって形成された強力な凝集力を示しています。彼らから見れば、成功した企業はどのような優れた製品があるか、あるいは最も適切な生産、販売方式を採用しているかが分かります。その後、市場攻略のために攻撃的なマーケティング戦略を行い、市場を維持するために顧客に「甘い言葉」を提供し、活力を保つために絶え間なく內部整理を行い、社會的認可を得るために自身の文化と価値観を対外に示す。中國の企業家は知恵と十分な戦略の頭脳に不足しないで、しかし企業を抜け出して人のために盛って、人のため衰える悪循環：第一にしなければならないのは企業にも知恵の頭脳を持たせているので、第二に企業の頭脳に絶えず學習と更新をマスターさせるのです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞二：深謀遠慮：戦略高地を探す＜strong＞＜p＞
＜p＞「遠慮」を持つ企業発展戦略とは？一つの企業が一人で社會環境の中で自分の位置を探すようなものだと思います。
＜p＞その一は、自分の置かれている市場環境をよく見てください。
＜p＞その2は、現在の消費動向の動向を明らかにするために、いくつかの製品の特殊な市場ルール＜p＞も含まれています。
＜p＞例えば飲み物などの使い捨て消耗品の＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp＞市場優位＜a＞は、前回の消費はほとんどその後の消費に影響を及ぼさず、市場に常に存在し、収入水準の増加に伴って徐々に拡大してきた。一方、家電などの耐久性は前者よりも市場に劣勢しています。激しい市場競爭の中で、耐久性が必然的な要求となります。製品が長持ちすると、人口が大きく成長しない比較的靜的な條件の下で、製品が日増しに市場を占有していると同時に、その市場容量はますます小さくなりました。しかし、耐久品市場の容量が日に日に飽和し、市場開拓が日増しに困難になる圧力は客観的に存在している。
＜p＞その3は、今後5年間の自分の業界の動向を予測します。＜/p＞
＜p＞つまり以上の3つを分析した後、自分の企業が何ができるかを見つけて、何ができないか；何が得意か、何が苦手か；何が有利か、何が不利か、これらは方向性を持って、意思決定と未來の発展の動きを変えることができる。そしてこれによって自分を充実させ、規範化させてこそ、自分の企業を持続可能で、健全性のある循環の方向に発展させることができる。このような先んじて、長期的、革新的な企業発展戦略を制定してこそ、企業は「一時的な能力を発揮して、盲目的に拡大することができない。少量のリスクに遭遇すると、方向を見失い、目先の暴利をむさぼると本業から逸れる。」＜/p＞
＜p＞同時に、私達の企業の発展戦略の決定も目標に対してのものであるべきです。もし目標が間違っていたら、経営企業の発展戦略決定も正確ではないです。私達の多くの國有企業はかつて生産量を第一目標にしましたが、結果として在庫が滯り、売れなくなりました。その後、一部の企業は販売量を第一指標にしました。結果、製品は売れましたが、お金が回収できなくなり、巨額の売掛金が滯納される「マイナス成長」になりました。企業は投資資本のリターンが資本コストより高い場合、それこそ本當の意味での「お金を稼ぐ」です。例えば、あなたの企業が「顧客を満足させるために努力する」というCS経営をコア戦略として打ち出した場合、どんな計畫を立てても、どんな行動を取る前にこの質問に答えます。これはお客様の満足度を高めるために役立ちますか？できます。できないなら、すぐに止めてください。それを達成するのは簡単ではないです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞3：＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞コア能力＜a＞：戦略的高値を占める＜/strong＞＜p＞
＜p＞私たちの企業にはもう一つの共通病があります。核心能力欠乏癥。いくつかの大手會社は資金が十分であるが、同時に十數の分野に進出し、展開しているが、深くはない。市場が変化すると、真っ先に倒産したのは、ネットを張り巡らしている會社です。核心能力とは何ですか？企業の製品革新能力で、特に小型化の能力がありますか？この理論は、歐米では70年代から「大は好」という理論に反論されてきた。ドイツの學者サイモンの『潛在的チャンピオン』に代表される。それは“人は私があって、人は私の優があって、人は私が回転します”と思って、後の1つの“回転”は間違っていました。核心の能力はまさに自分の絶対的な優位を強化して、競爭の中で企業の発展戦略の最高點を奪い取る目的を達成します。＜/p＞
＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottom：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“宋體”font-size：9 pt；mso-spacerun：“yes”＞｛pageubreak｝＜span＞＞＞＞“spspspand mmmmmyyyymmmmmmmzzzzzzyymmmmmmmmmmmmmmmmmmyyyyyyyyymmmmmmmmyyyyyyyyyyymmmmzzzzzzzzzzzzzzz」＞＜o：p＞＜o：p＞＜/span＞＜/p＞
＜p＞＜！--EndFragment--＞ある企業は、自分が相手より優れている核心能力を把握することが上手でなければならない。つまり、人を立てるには私のコア競爭力がないということです。限界のない経済競爭の下で、市場が大きくなればなるほど、特定の顧客が必要になります。すなわち、「専門」が必要です。そうでないと、いつまでもお客様の本當のニーズを満足できなくなり、持続可能な経営発展が実現できなくなります。また、この「専門」は他のものとは違って、コア競爭力の「核心」はお客様が満足できる分野に集中しなければなりません。すべての分野での需要を満たすことができる人はいないので、コア競爭力はお客様に提供できない特別な価値を提供する能力です。しかし、コア競爭力の価値は時間とともに消えていく。特に他人が持っているとき。例えば、ソニーの核心競爭力は小型化ですが、すべてのメーカーが小型製品を作ると、ソニーは赤字になります。コア競爭力が弱くなります。＜/p＞
＜p＞コア競爭力を作るには、まず組織の中の人であって、技術や製品ではなく、組織の中の人であり、次にお金を稼ぐのは人間の想像力であり、それを獲得するのは社員の學習能力次第です。また、他人に真似できない獨占的な製品やサービスを提供することは、今後の競爭の最も効果的な武器です。だから、専門経営に力を入れて、企業の核心競爭力を強化して、市場の不景気の時まさにリスクを回避する1種の有効な方法です。顧客の立場から見れば、彼らは企業は狹い分野に専念すべきだと考えています。特にあなたがそこから一定の知名度を得た時には、更にそのようにすべきです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞四：長短を避ける：競爭優位を築く＜strong＞＜p＞
＜p＞今の需給関係は変わりました。買い手市場を象徴する過剰な時代です。あなたは他人より多くの価値を提供できるものを創造してこそ、生きていけるのです。これはあなたが他の人より強いということを要求します。この點を実現するには、専門的でなければなりません。企業は內部から自身の核心能力を発展させることに集中してこそ、短所を避けて市場でお客様の価値を創造することができます。同時に、一つの企業の獨特な核心能力は往々にして競爭者が真似しにくいものであり、「核心競爭力」とも呼ばれています。これは企業が激しい市場競爭の中で長期的な競爭優位を確立することに有利で、企業の持続可能な発展を保証します。つまり、企業の各業務間の関連と資源の共有を保証するためではなく、會社の核心能力と乖離した業務領域に入ることを放棄しなければならない。核心能力を無視して、多角化経営を盲目的に行うと、必ず企業資源を分散させ、発展の重點を失い、競爭優位を散逸する。＜/p＞
＜p＞いくつかのビジネスの世界では、「人は目覚めやすいが、盛時には忘れがち」という共通の病気があります。厳世華教授の友達がいます。1992年に300萬元を持って海南島に行きました。彼は1ムー當たり2.7萬元で海口市內の80ムーの土地を買いました。この時地価は暴騰し始めて、ある人は7萬ムーの価格を出して彼の土地を買うことを望んで、すでに気が狂った不動産の宣伝に著きました。しかし彼はこの時に目を覚まして、直感によって、このような狂気が非常識だと思っています。厳教授は、「神様は誰を死なせたら、まず気を狂って、先に退場するように勧めます。その結果、彼は大陸で出資に參加した友達に「価格待ちで売る」という警告を押して、斷固として手を出して、すでに拒否していた下家を見つけました。7.1萬元の一畝は売ってもいいと言っていましたが、結局元金を返して利息を払ってから160萬元の純利益を得ました。案の定、政府はまもなく金融の引き締めを始め、不動産産業を整理し、価格待ちに狂った暴利者たちはみなしっかりと「わな」にかかっている。しかし、この友達は「盛時は警醒関を過ぎていません」。彼は金持ちになって大陸に帰った後、野心的に大きく拡大し始めました。まず皮革工場を兼用して、大口の資金を投入した後、郊外に400ムーの山地を借りて、観光農場をやって、経営範囲を拡大しました。これは典型的な戦略決定の盲目性によるものである。知っていて、人の知識、精力はすべて有限で、有限な精力、時間を集中して1件の事の成功の確率をして更に大きいです。四方に出撃して、よく力不足で、深くまでやりきれません。＜/p＞
＜p＞＜strong＞5：投石して道を尋ねる：意思決定のミスを避ける＜/strong＞＜p＞
＜p＞調査の結果。國內の多くの業界はすべて“3制度”の特徴を現して、つまり1/3は利益を勝ち取って、1/3はフラットで、1/3は損失を失います。過當競爭の業界では、企業の損失面はまだ「三三制度」の比率をはるかに超えています。上述の國內企業の損失の深層的な原因をもたらして、アメリカの顧問業の覇者の蘭徳會社の警言で総括するのはかなり適切かもしれません。分析によると、世界で1000社の倒産した大企業のうち、85%は企業管理者の不注意によるものです。政策決定ミスの問題企業は「間違いはその中にある」ということは間違いなく、問題企業とは正反対に、優秀企業はかえって多くの危機意識を持っている。例えば深セン華僑城のテーマパーク群は國內の同業者の指導者であり、華僑城から外脳を借りたのは昔からです。彼らは11年間の高給で、シンガポールの企畫巨匠孟大強さんを企畫顧問に雇った。＜/p＞
＜p＞一流企業の危機意識、リスク意識は、重大な方策を決定する前に、外部の脳を借りて慎重になり、ランド會社の警告を避けることができます。アメリカの顧問業には有名な多國籍企業の舞臺裏に顧問會社があるという話があります。多國籍企業だけでなく、過去のアメリカ政府、アメリカ大統領は顧問を採用する伝統があります。＜/p＞