企業(yè)の財(cái)務(wù)運(yùn)営管理の誤りを棚卸しする

＜p＞企業(yè)運(yùn)営の財(cái)務(wù)管理を強(qiáng)化することで、知識(shí)経済時(shí)代の企業(yè)発展に対するニーズを同期させ、財(cái)務(wù)予算を前倒ししてもいいです。

財(cái)務(wù)予算の五大落とし穴を紹介します。

＜p＞＜strong＞エラー1：予算管理機(jī)能がない＜/strong＞＜p＞

＜p＞財(cái)務(wù)予算管理の面から見(jiàn)ると、企業(yè)內(nèi)外の各種経済現(xiàn)象に関わる財(cái)務(wù)予算管理方法に対して、多くの企業(yè)が実際に適用されておらず、予算管理についてよく知らない、あるいは財(cái)務(wù)予算管理が形式に流れている、あるいは予算そのものの計(jì)畫(huà)、調(diào)整とコントロールの機(jī)能だけを重視して、予算管理が他の面で機(jī)能する現(xiàn)象を重視していないため、財(cái)務(wù)予算管理を通じて、企業(yè)戦略管理、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、企業(yè)の管理、資源管理、企業(yè)との管理、企業(yè)の利益管理、利益管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の方向性の管理、利益管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、利益管理、企業(yè)の管理、利益の

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＜p＞財(cái)務(wù)コスト管理の面から見(jiàn)ると、多くの企業(yè)は製品から作業(yè)に重點(diǎn)を置くことができず、財(cái)務(wù)コストコントロールの視點(diǎn)はまだ伝統(tǒng)的なコストダウンの初級(jí)形態(tài)からコスト計(jì)畫(huà)、コスト予算、配置資源の最適化、合理的なコスト、事前予防が事後調(diào)整、再編成生産プロセスに移っていない。

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＜p＞企業(yè)の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価から見(jiàn)ると、現(xiàn)在も利益ベースの業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法を使用しており、評(píng)価企業(yè)の業(yè)績(jī)は依然としてコストや資本費(fèi)用を反映できず、企業(yè)の生産経営の最終利益や価値を反映できない指標(biāo)を採(cǎi)用しています。権益報(bào)酬率、総資産報(bào)酬率、1株當(dāng)たり利益など、既存の財(cái)務(wù)評(píng)価指標(biāo)體系には技術(shù)革新能力に対する評(píng)価指標(biāo)が不足しています。

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＜p＞＜strong＞落とし穴2：利益至上主義＜/strong＞＜p＞

＜p＞財(cái)務(wù)管理の教科書(shū)から見(jiàn)ると、その一つを選ぶことができるかどうかの問(wèn)題ではなく、歴史の発展過(guò)程です。

根本的に言えば、社會(huì)主義企業(yè)の目標(biāo)は企業(yè)の生産経営活動(dòng)を通じてより多くの富を創(chuàng)造し、最大限に全人民の物質(zhì)と文化生活の必要を満たすことです。

しかし、生産力の発展の段階とレベルが違っていますので、上述の根本的な目標(biāo)を體現(xiàn)すると同時(shí)に、異なる表現(xiàn)形式があります。つまり、私達(dá)はすでに総生産価値の最大化を目標(biāo)にして、利益の最大化を目標(biāo)にして、株主の財(cái)産の最大化を目標(biāo)にして、企業(yè)価値の最大化を目標(biāo)とする四つの過(guò)程を経験しました。

現(xiàn)在、民営企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)は利益を企業(yè)の財(cái)産として理解しています。企業(yè)の財(cái)務(wù)管理目標(biāo)を企業(yè)価値の最大化ではなく、企業(yè)利益の最大化に位置付けています。

よくよく考えても，非難の余地はない。

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＜p＞しかし國(guó)有大中型企業(yè)、上場(chǎng)會(huì)社も同様にこのような観念的な落とし穴が存在しています。例えば、一部の企業(yè)管理者は利益のためにブームを追い、ホットスポットを追究し、企業(yè)の長(zhǎng)期利益の最大化を追求するために誤った決定をして、企業(yè)の社會(huì)利益、従業(yè)員の利益、債権者の利益、債務(wù)者の利益、消費(fèi)者の利益と投資家の利益を無(wú)視して、企業(yè)の全體の目標(biāo)要求から逸脫しています。

企業(yè)の財(cái)務(wù)管理目標(biāo)は企業(yè)の資産管理活動(dòng)が達(dá)成する目的であり、企業(yè)システムの良性循環(huán)の前提條件であり、企業(yè)の財(cái)務(wù)活動(dòng)が合理的かどうかを評(píng)価する基準(zhǔn)でもある。

企業(yè)価値の最大化は私達(dá)の確固とした追求と目標(biāo)でなければなりません。

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＜p＞＜strong＞エラー3：＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”財(cái)務(wù)＜a＞と企業(yè)の戦略的な逸脫＞

＜p＞経済體制の改革を深化させる過(guò)程で、元の國(guó)有大?中型企業(yè)はすでにグループ會(huì)社になりました。その財(cái)務(wù)関係も多種多様で、本社と支社の間に獨(dú)立した法人があり、統(tǒng)一した採(cǎi)算がある、請(qǐng)負(fù)制があるなど、このような企業(yè)の財(cái)務(wù)戦略目標(biāo)と企業(yè)戦略目標(biāo)の間には非常に不一致が生じやすいです。

その結(jié)果、企業(yè)の中の関連部門はどうしたらいいか分からなくなり、各種財(cái)務(wù)関係を調(diào)整できなくなり、財(cái)務(wù)目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)したかどうかを知ることができなくなり、従業(yè)員に対して激勵(lì)と制約の作用ができず、効果的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を展開(kāi)できなくなります。

だから企業(yè)管理の中で、戦略の選択と実施は企業(yè)の根本的な利益のありかで、戦略の必要はすべてより高いです。

企業(yè)の財(cái)務(wù)管理は必ず企業(yè)の総目標(biāo)の要求に従って、企業(yè)戦略の実施に協(xié)力して、実際の企業(yè)の財(cái)務(wù)戦略目標(biāo)に合致して、企業(yè)の財(cái)務(wù)管理を外部の法律環(huán)境、経済環(huán)境の変化の時(shí)に、誤った財(cái)務(wù)決定と財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà)をしないでください。

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＜p＞＜strong＞エラー4：財(cái)務(wù)と＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”_xheref=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”會(huì)計(jì)＜a/strop＞

＜p＞多くの企業(yè)は現(xiàn)代企業(yè)制度を確立していますが、一部の國(guó)有企業(yè)、さらには上場(chǎng)企業(yè)の中の會(huì)計(jì)士は財(cái)務(wù)と會(huì)計(jì)を混同しています。彼らは會(huì)計(jì)部門は単なる計(jì)算センターで財(cái)務(wù)情報(bào)を提供しています。

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＜p＞現(xiàn)在、學(xué)術(shù)界は財(cái)務(wù)管理と會(huì)計(jì)の関係について、異なる見(jiàn)方を持っています。主に大會(huì)の計(jì)畫(huà)観、大財(cái)務(wù)観、財(cái)務(wù)と會(huì)計(jì)の並列観の三つの観點(diǎn)があります。

3つの観點(diǎn)の同じところは、財(cái)務(wù)管理と會(huì)計(jì)が同じではないことを認(rèn)めていることです。

両者は関係を含むか、それとも並列関係かについては、仁者は仁を見(jiàn)、知者は知道を見(jiàn)る。

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＜p＞財(cái)務(wù)には會(huì)計(jì)が含まれており、會(huì)計(jì)は単獨(dú)の経済分野ではなく、個(gè)別の管理対象がないと筆者は考えています。

會(huì)計(jì)の仕事は財(cái)務(wù)管理の基礎(chǔ)であり、財(cái)務(wù)管理の一部である。

まず、會(huì)計(jì)の直接目標(biāo)は企業(yè)の財(cái)務(wù)管理のために真実、信頼性、完全な會(huì)計(jì)情報(bào)を提供することです。企業(yè)の管理目標(biāo)に対する貢獻(xiàn)は財(cái)務(wù)管理を通じてしか実現(xiàn)できません。両者の目標(biāo)は同一性があり、包容性もあります。

會(huì)計(jì)情報(bào)は財(cái)務(wù)情報(bào)の必要な構(gòu)成部分である。第三に、財(cái)務(wù)管理はコスト管理、資金調(diào)達(dá)管理、投資管理、運(yùn)営資金管理、企業(yè)黒字分配管理などを含む。

これらの內(nèi)容の記録、計(jì)算、まとめなどは會(huì)計(jì)によって実現(xiàn)されます。

従って、財(cái)務(wù)管理は會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)を含め、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)は財(cái)務(wù)管理システムの情報(bào)サポートサブシステムです。

従って、財(cái)務(wù)管理は會(huì)計(jì)を含み、會(huì)計(jì)は財(cái)務(wù)管理の基礎(chǔ)仕事であり、財(cái)務(wù)管理と會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)を機(jī)構(gòu)と運(yùn)営の上で混同させることは企業(yè)管理の仕事を改善し、企業(yè)管理の水準(zhǔn)を向上させることに不利であり、企業(yè)の長(zhǎng)期経営と持続発展に不利である。

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＜p＞＜strong＞エラー5：＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”多様化＜a＞金融?罠＞

＜p＞多くの企業(yè)が財(cái)務(wù)力と規(guī)模を拡大した後、財(cái)務(wù)管理者は多角化した投資信託に夢(mèng)中になり、その中に存在する大きなリスクを忘れました。

彼らはすでに発熱した頭の中で、「卵を一つのかごに入れてはいけない」ということだけを覚えていますが、もう一つのかごはどうなっていますか？おなじみですか？入れることができますか？どのような結(jié)果になりますか？彼らはよく新しい分野の基礎(chǔ)知識(shí)、基本的な経験と基本的な技術(shù)を把握しないで、新たに設(shè)立された各種の関係をうまく処理していません。新しい分野に入る財(cái)務(wù)管理のバックボーンを持たないで、十分な資金、時(shí)間と人的資源などの多様化に関する條件を備えていません。

このような企業(yè)の特徴によって社會(huì)の発展に結(jié)び付けないで、企業(yè)の根拠地の盲目的な拡大の行為をよく守って、いつも多元化の拡張の落とし穴に落ちて、そしてこれによって企業(yè)の規(guī)模を拡大した後に、組織機(jī)構(gòu)の変化と膨張、機(jī)能部門の増加と複雑化のため“大企業(yè)病”を患って、皮を引き裂いて、排除して、內(nèi)消耗などの要素はそれに応じて増加して、および各部門の予算の指標(biāo)、投資と各自の自為的な政策を爭(zhēng)う現(xiàn)象が現(xiàn)れて、往々に経済の利益と利益を浪費(fèi)したのです。

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