目標を支える「核心力」をどう探しますか？

＜p＞実際に、私たちは企業の業績評価の指標を決める時に、まずお客様の戦略を整理します。

戦略的整理の過程で、まず會社の発展目標を確定します。

戦略整理の真の目的は、これらの目標を支える社內の核心能力を見つけることである。

この企業を例にとると、契約額や返済額など、社員に一連のデータ指標を與えるだけで、社員の行動に導くことはできません。

企業が本當に顧客の愛顧を獲得したのは、顧客サービスレベル、獨自の技術力の運用と成長などが原因です。

これらの指標の従業員は知らないで重視しないで、むだに會社のもとの優位を浪費して、従業員にコストを使って業績を買うことができます。

このようなやり方は完全に會社の発展の初志に背きました。

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＜p＞A企業の現狀について、會社が將來の発展に基づいて確定したビジネスモデルを強調することを重點としている。

このビジネスモデルにおいて、主な構成は企業価値チェーンに基づく収益モデル、顧客価値主張及びこれに適応する肝心な能力を含む。

會社は発展の過程でこれらの內容に対して自分の業績目標を提出します。

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＜p＞＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”の顧客価値＜a＞の主張の観點から、実際の操作において顧客が製品やサービスを選択する際のいくつかの重要な指標、例えば顧客が製品を購入する時に主に関心を持つ品質、アフターサービス、価格、ブランドなどの點についても考察します。

ですから、競爭相手と區別するところは何ですか？どうすればより多くの目標顧客のニーズを満たすことができますか？このユニークな価値主張のために、私たちはどのような能力を蓄積してお客様に満足させられますか？

＜p＞昔、この會社の＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞社員＜a＞自分の目標のお客さんが誰なのか、彼らが何を必要としているのかはよく分かりませんでした。

お客様を惹きつける過程で、正常ではない手段を使っています。例えば、関係によって、合法的ではない商業手段によって、これらの手段は全部企業の核心能力と関係がないです。他の人も採用できます。

このような競爭の手段の下で、企業は根本的に本當の意義の優位が言うことができます。

つまり、私たちはこれらの手段を使ってお客さんを引きつけてから、すぐに競爭相手が同じ手段でお客さんを押しのけます。

同時に、これらのやり方はお客様の市場を間違った方向に導いてしまいました。

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＜p＞実際には、A企業は長い発展の過程で、一連の先端技術を継承し、発展させてきました。これらの技術は企業のコピーできない顧客価値主張を構成しています。

競爭相手はすでに意識しており、A企業のような技術者を手厚い待遇で掘り出す一方で、企業內ではこの問題について本當に意識していない。

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＜p＞以前の空洞化した業績指標は、A企業の突出した専門技術力と相関がないことが分かりました。會社管理者が作成した內部プロセス及び＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞業績ガイド＜a＞「核心力」の維持と向上を強調していません。

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＜p＞したがって、突出した技術力を維持し、向上させるだけでなく、競爭相手と區別された優勢がお客様の選択の重要な理由となり、お客様のニーズに応じてA企業の製品とサービスの流れを継続的に改善していく必要があります。これらのお客様が企業の周りにしっかりと回ってこそ、より多くの類似したお客様にA企業をサプライヤーとして探すことができます。

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＜p＞業績インセンティブの失効のボトルネックを抜け出したいですが、業績管理の役割が最も重要なのは給料の分配などの人事決定ではなく、最も重要な目標は社員の努力方向と會社の戦略が一致することです。

業績管理指標を行動の方向と指針に変えてこそ、社員が私達の戦略目標に向かって前進していくことができます。

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