従業(yè)員の職業(yè)生涯発展メカニズムのシステム性と整合性を解析する。

＜p＞現(xiàn)在、我が國(guó)の伝統(tǒng)的な國(guó)有企業(yè)の大部分はすでに労働、人事、分配を含む「三つの制度」改革を完成し、その市場(chǎng)化メカニズムへの転換を支持しています。しかし、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に參加する過程で、依然としていくつかの問題が國(guó)有企業(yè)のより競(jìng)爭(zhēng)力のある市場(chǎng)主體への転換を妨げています。＜/p＞
＜p＞いくつかの重要な機(jī)能で人材が不足し、入社したばかりの新人は二年も経たないうちに私営企業(yè)に流失してしまいました。一部の補(bǔ)助的なポストでは人員が冗長(zhǎng)になり、社員が出勤しても力を出さないで、仕事を怠けてしまいました。＜/p＞
＜p＞この一連の問題は、國(guó)有企業(yè)が伝統(tǒng)＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”の人事管理＜a＞から現(xiàn)代人的資源管理への転換が不十分であることを反映しており、企業(yè)の人的資源は依然として粗放的な管理を行い、人的資源管理を企業(yè)戦略の高度に引き上げられていない。人材不足と人材冗長(zhǎng)性の両立、従業(yè)員の主観的能動(dòng)性の不足を解決するために、國(guó)有企業(yè)がすべき基本的な仕事は、職位管理體系と職業(yè)生涯管理メカニズムを構(gòu)築し、社員の職業(yè)に対する敬意を高めることです。＜/p＞
＜p＞＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞従業(yè)員＜a＞キャリア開発メカニズムのシステム性と整合性は以下のいくつかの點(diǎn)に現(xiàn)れています。
＜p＞第一に、企業(yè)と従業(yè)員の気持ちをまとめました。利益を目的とする企業(yè)として、國(guó)有企業(yè)は當(dāng)然より低いコストで人材を引きつけて保留したいです。社員は社會(huì)人として、この企業(yè)で毎日希望を持っていますか？私の給料は毎年少しずつ上がっていますか？私の価値はもっと多くの人に認(rèn)められていますか？企業(yè)と従業(yè)員のゲームになりました。職業(yè)生涯地図では、企業(yè)は人材の構(gòu)造、品質(zhì)計(jì)畫に対して明確であり、人力コストに対する効果的なコントロールを?qū)g現(xiàn)することができ、人材バンクを設(shè)立し、人材不足に対応することができます。＜/p＞
＜p＞第二に、人的資源システムのドッキングとコミュニケーションが可能です。まず、パフォーマンス管理の面では、従業(yè)員とのコミュニケーションのパフォーマンスは難しいですが、コミュニケーションの切り口としてのキャリアプランがあれば、従業(yè)員自身は彼が一級(jí)上に昇進(jìn)するにはどのような條件が必要かを考えています。第二に、給與システムとのドッキングを通じて、従業(yè)員の報(bào)酬変更は職位等級(jí)の変更によって実現(xiàn)でき、企業(yè)も給與コストを管理することができる。また、職位別資格や昇進(jìn)條件の明確な規(guī)定については、リーダーシップ、チーム建設(shè)能力などをうまく融合させることができます。＜/p＞
＜p＞第三に、EVPと統(tǒng)合して雇用主ブランドを作る。従業(yè)員のキャリア発展メカニズムは公開、公平、公正なツールとして、企業(yè)は従業(yè)員とコミュニケーションすることができます。給料、昇進(jìn)の機(jī)會(huì)、育成の発展に関わらず、誠(chéng)実に議論できます。一部の企業(yè)は給料、昇進(jìn)、研修などの面で多くの宿題をしましたが、統(tǒng)合の方法がないため、EVPの概念が明確に伝わらなくなり、従業(yè)員に対する激勵(lì)の程度にも影響しました。＜/p＞