曾學(xué)海：オフラインをベースに中國の小売業(yè)O 2 Oを配置しています。

＜p＞Thought Worksは國際的に有名なITサービス會(huì)社として、GAPなどの顧客にサービスを提供し、數(shù)年前から中國に進(jìn)出していました。以前は主に金融や保険などの他の業(yè)界にサービスを提供していましたが、中國の小売業(yè)O 2 Oのブームに伴い、Thought Worksは小売業(yè)に力を入れ始め、中國市場に基づくO 2 Oソリューションを出しました。

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＜p＞＜strong＞本文はインタビューの実録です。＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞O 2 O線の下は本＜strong＞＜p＞について話します。

＜p＞＜strong＞記者：Thought Worksのソリューションはオンラインを通じて引湯し、実體店の効果を高めることが主ですか？それともより多くのオンラインの電気商取引業(yè)務(wù)を開拓しますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞海を勉強(qiáng)したことがあります。O 2 Oの理念は線の下を基本にしています。目的はラインの下の店舗に増量をもたらすことです。元の顧客を奪うのではなくて。

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＜p＞百貨店の例を挙げると、數(shù)年間オフラインの店舗を作ってきました。多くの利點(diǎn)を蓄積しました。第一に、店舗の數(shù)が多いです。第二に、店內(nèi)の陳列と店員のトレーニングもよくできています。お客さんが入ってからユーザー體験もいいです。第三に、顧客はオフラインの店に対してとても信頼しています。

しかし、それが天ぷら屋を始めた時(shí)、この三つの長所は全部現(xiàn)れませんでした。強(qiáng)制的に価格戦に入って、割引をして、優(yōu)待をして、かえってオフラインの優(yōu)勢がなくなりました。

このような企業(yè)に対して、インターネットは彼らにとってルートであり、ツールであり、インターネット技術(shù)を利用してより多くの人を?qū)g體店に誘致することを目的として、彼らのオフラインの優(yōu)位性を見て、その優(yōu)位性をより大きくするよう提案します。

これらの企業(yè)に対する考えです。

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＜p＞今は多くの小売企業(yè)とコミュニケーションを取って、彼らは線の下を基本とする重要性をだんだん意識(shí)しています。

線の下は彼らの根本的な命脈で、捨てにくいです。もし彼らがオンラインで得意なチームがないなら、経験が足りないし、流量の入り口もないです。

流量は今瓜に分配されました。流量のコストはとても高くて、優(yōu)勢がないと価格戦しかできません。このようにして、オンラインの収入を大きくするかもしれませんが、利潤は明らかに伸びていません。

だから、彼らはゆっくりとこの問題を考えています。

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＜p＞＜strong＞國內(nèi)外＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」を語る＞O 2 O＜a＞の違いは國內(nèi)企業(yè)が主にデータ収集を行う＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞記者：國內(nèi)外のO 2 Oの応用の違いや違いについてどう思いますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞海を?qū)Wんだことがあります。実は、海外O 2 Oのやり方と理念は、かえって國內(nèi)をリードしていません。

國內(nèi)でO 2 Oをやる動(dòng)力は非常に強(qiáng)いです。一方で、現(xiàn)在の電気商は＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp＞ライン下の小売＜a＞に対して衝撃が大きいため、一方では國內(nèi)小売そのものの競爭が激しいです。

今は大きなショッピングセンターと都市の複合體は商業(yè)の未來だと思いますが、今は密度がとても高いです。その問題はどのように差別化しますか？

現(xiàn)在の消費(fèi)者の好みは徐々にデジタル化、移動(dòng)化となり、セルフサービスであり、より便利で、そしてリモートである。

このようなO 2 Oの強(qiáng)烈な需要は海外ではまだそんなに明らかではありません。外國人の生活は國內(nèi)よりもっと多彩です。彼らはショッピングとショッピングというレベルではそれほど需要がないかもしれませんが、國內(nèi)では違います。

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＜p＞＜strong＞記者：今は多くの企業(yè)が會(huì)員管理をしてデータを蓄積していますが、國內(nèi)企業(yè)はデータ分析、応用に弱いです。この點(diǎn)について何かアドバイスがありますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞かつて海を?qū)Wんだことがあります。現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)はデータの収集、分析に対して確かに弱いですが、このことはまだO 2 Oの一番短い板になっていません。今の業(yè)務(wù)の流れはまだ整理整頓されていません。

例えば、今はデータ収集がまず何人が店で何を買ったのかすら分かりません。

また、例えば、オンラインでクーポンを送りましたが、この人は消費(fèi)に來ていますか？いくらかかりましたか？これは今の伝統(tǒng)小売企業(yè)もうまくやっていません。

では、このデータの分析、発掘は次のステップのことです。今は先に小売企業(yè)の業(yè)務(wù)プロセスを支援して走り、データを蓄積して、まずインフラを整えてこそ、次のステップができます。

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＜p＞＜strong＞商品と＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”を話します。定価＜a＞標(biāo)準(zhǔn)化された商品を値下がりします。＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞記者：現(xiàn)在多くの実體店でO 2 Oをやっていますが、いくつかの核心的な問題があります。一つは商品の選択です。一體オンラインで売られている商品はより豊富な商品なのか、それとも優(yōu)勢な商品なのか、二つ目は定価です。ラインの下の価格について、三つ目は配達(dá)です。これらの點(diǎn)について、ご提案は何ですか？＜strong＞＜p＞

＜p＞かつて海を?qū)Wんだことがあります。商品の選択は小売企業(yè)の歴史的発展の軌跡によって決められています。私たちはこの內(nèi)容に関わりません。

定価については、今の商品はすべて標(biāo)準(zhǔn)化されています。オンラインでいくらかかりますか？ラインの下でいくらですか？この部分の商品は本來、次第に値下げすべきです。電気商の衝撃が目の前にあるので、必ずしなければなりません。

だから、定価の時(shí)は標(biāo)準(zhǔn)化された商品を値下げして、人の流れを引きつける手段として、彼らを収入の物品から収入の手段を獲得して、人の流れを引きつけて、そして関連販売をして、そんなに簡単に比較的に価格の、粗利率の比較的に高い商品を更に売りに行きます。

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＜p＞三つ目の問題について、配送というのは敏感な問題であり、業(yè)種によっては違った選択があります。直接に配達(dá)してくると、消費(fèi)者は店に來ないので、関連販売ができません。

二つの選択があります。第一に、未來の店舗は一つの収縮をして、企業(yè)とサービスだけをして、もう商品を買いだめしなくて、もうそんなに大きいコストをしません。

第二に、配送の目的はお客さんを店に入れないことではない。

例えば、以前は粉ミルクを売っていたのも家に屆けていましたが、店は相変わらず開いています。店員の育成が上手なため、商品を?qū)盲堡藖恧郡韦扦埂gはお客様と店の関係は切っていません。お客様に物を送るだけではなく、試用服も送ってくれます。お客様は店に來て試用することもできます。

これができないなら、配送は自分のラインの下の店舗の流量を切るのと同じです。

企業(yè)はこのことについて、必ずはっきりと考えて、策略的にこのことをします。

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＜p＞＜strong＞実體小売業(yè)者の意思決定についての考えを述べるには、強(qiáng)力な推進(jìn)が必要である＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞記者：伝統(tǒng)小売業(yè)者に対して、業(yè)務(wù)の過程で、彼らに対する印象はどのようなものですか？特にインターネットと技術(shù)に対する態(tài)度は？＜strong＞＜p＞

＜p＞かつて海を?qū)Wんだことがあります。実は、中國の小売業(yè)は改革開放からずっとやっています。

これらの企業(yè)の指導(dǎo)層もだんだん若くなってきています。インターネットや技術(shù)に対する受容度はとても高いです。

だから、私たちは彼らと話している時(shí)、彼らはこのことに対してとても切実で、インターネットを利用したいと思いますが、一番大きな問題は彼らがこの資源と予算を持っていますが、何をすればいいか分かりません。

以前、私達(dá)は彼らにどうやってマーケティングをするかと言いましたが、彼らの今の問題は天貓店を作るかどうか、どのような天貓店をするかです。この問題はまだ解決されていません。

彼らの現(xiàn)在の問題は線下の資産がこんなに大きくて、捨てることができません。この局面で、彼らは何をすべきですか？インターネット、モバイルインターネットに対する認(rèn)識(shí)はとても良いです。

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＜p＞＜strong＞記者：私達(dá)はこの半年間で多くの百貨店に接觸しました。まだ國営企業(yè)です。しかも彼らのトップはインターネットに慣れていないです。彼らはプロのマネージャーです。プロのマネージャーは今年ここにいるかもしれません。數(shù)年後にここにいないかもしれません。彼らはどのような大きな投資をして、そんなに大きなリスクを冒しているのですか？基本的にはやはり自分のKPIを第一位に置いていますが、この問題をどう思いますか？

＜p＞かつて海を?qū)Wんだことがあります。百貨店の変革の背中には強(qiáng)い人が押している必要があります。どうすれば強(qiáng)いですか？利益が十分に大きくて、動(dòng)力が十分です。

だから、プロのマネージャーさん、彼が策略上の変革を推進(jìn)することを期待してください。これは比較的難しいです。彼は三年間で効果が見られることをします。

もし企業(yè)が戦略上の変革をするなら、本當(dāng)に意思決定層の親力が必要で、このことを推進(jìn)してこそ、可能性がある。

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