人間化管理企業文化は肝心な點です。

＜p＞人間化とは何か＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexup.asp」＞管理＜a＞ですか？人間化管理とは、企業全體の管理過程で人間性の要素に十分注意を払い、人の潛在能力を十分に掘り分けて責任を持つ管理モードです。

その具體的な內容については、多くの要素が含まれています。例えば、人を尊重し、十分な物質的激勵と精神的激勵、人に様々な成長と発展の機會を提供し、企業と個人のウィンウィン戦略を重視し、社員の生涯計畫を立てるなどです。

人間化管理は人間性理論を管理に応用し、人間性の基本的な屬性に基づいて管理する管理哲學である。

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＜p＞人間化管理は管理の蕓術である。

企業の生命は人力にあり、企業の最大資産は人材である。

この理念は企業の凝集力を高め、企業文化を建設するための最も重要な基準である。

この理念に従って、多くの企業が自分の優れたチームを創立しました。

指導者の親和力の大きさは、その指導力を判斷する重要な指標である。

優れた管理者は、自分がどれほどの能力を持っているかではなく、正しい方向に向かっているかどうかで、みんなで努力するよう呼びかけています。

一つの企業がどうやっていい人を使うかは、決して小さなことではなく、直接企業の人的資源の開発と利益の増減に影響しています。

人は企業の魂で、生きている資本です。

人を離れて、企業は「空城計」を歌うしかない。

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＜p＞人間化管理の妙味は「內方外円」にあります?！阜健工稀竷摇工沃肖?、「円」は「方」に溶けます?！阜健工显瓌tで、「円」は通達です。

有名な企業管理専門家の譚小芳先生の「人間化管理」養成講座は「指導者の魅力によって人を引きつけ、ウィンウィンの理念によって人を引きつけ、忠誠の法則によって人を留保し、調和のとれた管理感化者によって、優れた文化によって人を激勵し、従業員が自発的に仕事をする」という六つの方面から人間化管理の精髄部分を記述し、強い仕事をしたい企業管理者たちに方向を明示しました。

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＜p＞20世紀80年代、「日本式チーム」の企業管理モデルは世界企業の注目を集めています。その特徴は社員に會社を自分の「家」として認めさせ、その家に忠実に勤めて、メンバーを「家庭」の仕事に參加させると同時に、保護者に服従し、必要な時には「家」のために自分の利益を犠牲にするということです。

日本人に「抱団」を喜ばせ、企業のために一生懸命働きます。

人間性の観點から分析すれば、これは「人間の初め、性善」の「性善論」の反映であり、従業員を中心とした人間本位管理である。

アメリカ人は「日本式チーム」の精髄を取り入れて、會社のシステム工學を再構築する中で、「アメリカ式チーム」を構築しました。つまり、人間化管理モードです。

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＜p＞今の人間本位の＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexup.asp」＞社會＜a＞では、人間の主體的地位と価値は十分に尊重されるべきです。

企業管理は人の存在価値を無視してはいけません。管理の人間性化は管理者の政策決定レベルと管理能力を際立たせているだけではなく、更に主要なのは、このような管理は社會発展と文明進歩の需要に符合して、個人としての人の心理的な期待にも合致しています。

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＜p＞優秀な管理者が努力しているのは、従業員に喜びの仕事環境を提供したり、創造したりして、従業員に仕事の楽しみを體得させ、社員に自信と希望を持たせて、企業と自分の関係を深く感じさせます。

人間化管理は従業員に自分の潛在能力を十分に掘り起こして、自分の情熱と汗を捧げて、企業の振興、発展のために、優秀から卓越までできるだけ多くの貢獻をします。

＜p＞＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexup.asp」＞譚小芳＜a＞先生はインタビューとトレーニングの中で、多くの企業家が「人を管理する」ことを目標にしていることを発見しました。

私たちが一番怖いのは従業員が努力しない、無茶をすることですから、それを予防するために、従業員が頑張っているのを見たり、混亂していない制度ですべての良好さを証明します。

譚先生は中小企業に注意を呼びかけました。もしあなたが一つの企業を大きくして、強くしたいなら、規範化管理をしてください。管理はあなたのために多くの穴を塞ぎます。もしあなたが一つの企業を潰して死ぬなら、規範化管理もします。管理自體はあなたを生死の一線のへりに引きずり込みます。

＜p＞管理は制度を重んじますが、制約を重んじてはいけません。管理は人間性を重んじますが、人情を重んじてはいけません。制度の合理的なところでは、人間性を補って、人間性をコントロールできない時は、制度化によって制約されます。

人間性管理とは、企業全體の管理過程において、人間性の要素を十分に重視し、人間の潛在力を十分に掘り起こすことを自分の責任とする管理モデルである。

人間化管理には多くの要素が含まれています。例えば、人を尊重し、十分な精神的配慮、人に様々な成長と発展の機會を提供し、企業と個人のウィンウィン戦略などを重視します。

人間化管理は絕えず発展する過程で、人の自然屬性と社會屬性の表現形態に対して秩序よく組織と改造を行う過程であり、企業文化と従業員の個人意識や文化意識を統合する過程でもあります。

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＜p＞なぜ人間化管理を訓練しているのですか？中國人は管理が難しいという指導者の苦情がよく聞こえます。私達の返事は：中國人を管理しているのは誰ですか？上司の部下で、部下の管理を嫌っている人間性の弱さに觸れました。たとえ部屬が尊厳を喪失したとしても、大膽に抵抗しています。

この時、部下は表面的に従順であるが、ひそかに何とかして、上司を「気絶」させようとしている。

これは人間性管理を重視しない悪い結果です。

譚小芳先生は「管理」は全部で二文字で、一つは「管理」で、一つは「理」です。

管理者としては、「かまわない」ことも、「相手にしない」こともできません。

上司は部下を大切にする。

部下はもっと心を込めて仕事をします。

これは人間管理の要領です。

中國人はメンツを重んじて、最も他の人に見下されることを恐れます。

しかし、面子があって、他の人が自分に耐えられることを望んで、最も良い方法、つまり自覚、自反と自律にあります。

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＜p＞400年前、スイスの時計職人で、ピラミッドの建築者は労働を強いられている奴隷ではなく、自由な身分を持っている人たちだと思っていました。

その時この観點はすべての人に排斥されました。ヒロドの『歴史』といくつかの殘された文獻資料から見れば、ピラミッドは権力者が武力で數十萬の奴隷を脅迫してファラオの作った墓地です。

また、このような大きな苦労をして、何十年もかかった工事に、自発的に參加する人がいるはずがないでしょう。しかし、2003年にエジプト最高文化財委員會はギーザの近くの六百か所以上の墓を掘った結果、ピラミッドは確かに現地の自由な身分を持つ農民と手工業者によって作られたと発表しました。

なぜ四百年前の時計職人がピラミッドは奴隷ではないと正確に指摘することができたのか？調べてみると、塔?布克は時計の製造からこの結論を割り出したのです。

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＜p＞塔?布克原はフランスのカトリック信者で、1536年にローマ教皇の刻印教條に反対したとして逮捕され、投獄されました。

彼は有名な時計職人で、監禁中に時計を作ることになりました。

その自由を失ったところで、塔?ブルックは監獄管理者がどんな高圧手段を使っても、一日の誤差が一/10秒以下の時計を作ることができないことを発見しました。投獄する前に彼らは自分の工房で簡単に誤差が一/100秒以下の時計を作ることができます。

なぜですか？最初は時計を作る環境が悪いと思っていましたが、脫獄して逃げたり、自由な生活を送ったりしました。この時彼は時計を作る時に本當に時計の正確さに影響するのは環境ではなく、時計を作る時の心だと気づきました。

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＜p＞塔?布克の日記にこんな一節がある。

ピラミッドのような大きな工事が、こんなに精巧に作られているのだから、建設者は敬虔な心を持っている自由人たちに違いない。

怠慢と対抗思想を持つ人々が、ピラミッドの巨石の間に一本の刃も入れないようにしているとは想像できない」との事実が証明した。

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＜p＞過度に厳しく監督しているところでは、優れたものを創造することは難しいです。人間の能力は心身が調和している狀況でこそ、最高のレベルを発揮することができるからです。

譚小芳先生によると、この理念は今の多くの企業の管理思想とは大きく違っています。私達の多くの企業は規律、制度を強調する時に一人の感情要素を無視しています。一方的に従業員の仕事の効率を高める方法を科學的な仕事の手順、厳格な管理、さらにはタイムアウトの仕事などにまとめました。

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＜p＞単純な反復労働ならば、これらの方法はまだ有効かもしれませんが、煩雑で複雑で創造性の強い仕事にとっては、考えられないことです。

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＜p＞現在のいくつかの企業が株式制を実行するということは、従業員の主人公の精神を十分に引き出す方法であり、資金の持ち株以外に、技術、労働などの方式で出資できます。これは企業がお金がなくて人材を必要とするのではなく、このような形式を通じて、キーマンが自分の能力の限界を発揮し、進取できるようにしたいです。企業の存亡と発展もこれらの核心株主によっています。

実際には、このような従業員のモチベーションは株式協力制だけで達成できるものではなく、いくつかのコア従業員だけが必要となるわけでもない。このような従業員のほとんどは、企業の競爭力にとって大きな促進になるだろう。

例えば、私達は従業員にもっと大きい仕事の自由と権利を與えることができます。このような自由と権利は従業員に持ってくる責任感と信頼感は管理者の督促する効果よりもっと良いです。

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＜p＞世界で一番大きな組織の一つの國を例にとると、強制の手段は組織をより強くすることも、組織をより秩序的にすることもできません。

イギリスは成文憲法を持っていない國です。彼らの判決はイギリスの各歴史時期に公布された憲法性文書、裁判所の判例と國會の慣例に基づいています。つまり、イギリスは比較的緩やかな文化で國を治めています。

効果はどうですか？イギリスの犯罪率は司法の最も健全なアメリカをはるかに下回っています。

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＜p＞アメリカゴール會社は従業員に非常に自由度の高い會社です。彼らは従業員を派遣したり、命令したりしないで、従業員は自分で仕事の數量、完成時間、働き方と品質を選ぶことができます。

しかし、従業員はみんな積極的に仕事をしています。その原因は仕事とパフォーマンスが連動しているからです。これは私達が一般的に採用しているパフォーマンス方法と似ていますが、ハードなボトムラインの要求がありません。

従業員の仕事の自由度が高くなり、効率も高くなりました。従業員は自分の體の狀況、心理狀態などの総合的な要素によって仕事を決められます。

硬性の制度の制約がなくなって、指導者は同様に権威を持って、彼らの権威は影響力によって形作られたのです。

このような組織形態は求心力が高く、従業員の間では上役と部下の関係が非常に融和しています。

ゴア會社のような管理形式は世界でも珍しいです。ユートピアが描いている理想的な國もあります。伝統的な管理意識の中では企業形態が成り立たないです。

しかし、ゴアは全世界で7000人の従業員を持ち、テフロンの生産技術が世界一の企業です。年間売上高は20億ドルを超えました。

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＜p＞國內でも似たような例があります?！赶娉繄蟆工摔瑜毪取ⅰ感聲绀紊鐔Tマニュアルを共有してください。刺激に耐えられない、または嫉妬心が強い人は、回り道してください?！?/p>

最近、紅ネットのフォーラム、天涯などのウェブサイトでこのような1つの招待狀がネット友達の話題を引き起こしました。

投稿者の「半葉」によると、自分の會社には毎日出勤する時、必ず會社の美人社長と三秒を抱擁しなければならないという奇妙な規定があるという。

ネットユーザーはこの招待狀を後に「最もうらやましい仕事の福祉」と冠した。

この規定にはいくつかの種類がありますが、社內の同僚たちとのコミュニケーションがないということよりも、「最も幸せな仕事の福祉」という決まりがあります。

譚先生はこの會社の従業員手帳の中で見ました。第六節第四條「愛は一緒に抱きましょう」は會社ならではの福祉であり、唯一無二の會社文化を作ることを目指しています。

上の規定は毎日8時半から9時まで社長のために時間を抱擁して、従業員は一回の福利厚生を享受することができて、抱擁時間は3秒より少なくてはいけません。

晝ごろの休憩と退勤の時間の中で、部門の総監督と従業員のために抱き合う時間は同じです。

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＜p＞上記の例から分かるように、人間化管理の特徴は、人を尊重し、信頼し、人を大切にし、勵ますことです。

人間化管理の目的は従業員の帰屠感、凝集力、栄譽感と革新力を育成することです。

企業は人間性の中の自然の屬性と社會の屬性を理解してこそ、複雑な人間関係と従業員の行動と動機に対して効果的な指導と管理を行うことができます。

人間化管理は実は企業文化の育成と発展に対する管理です。

人間化管理はダイナミックな発展の過程であり、人間の自然屬性と社會屬性の表現形態に対して秩序ある組織と改造を行う過程でもある。

人間性管理は大きく四つの発展段階に分けられます。人間権力管理段階、人間コミュニケーション段階、協力管理段階、貢獻管理段階。

この発展段階は実際に企業文化と社員個人の意識や文化意識を統合する過程です。

＜p＞1、人間権力管理段階（規制段階）従業員が四方八方から來るため、従業員の文化意識が違って、混亂と衝突が発生する可能性があるので、この段階では統一的な行動規範を確立し、厳格な等級制度を確立し、社員に企業管理に服従させる。

2、人と人とのコミュニケーション段階（位置を変えて考える、同じものを求めて異なる段階を殘す）は実はすでに人間化管理の意識育成と調整段階に入っており、企業の発展、成長のために企業文化を形成するスタートである。

この段階では上下の間のコミュニケーションを重視し、徐々に共通の価値観を確立していくべきである。

3、協力管理段階は企業文化を育成する重要な段階であり、企業のリーダーが自分の企業の特徴を研究分析しないと文化的な革新がなく、自分の文化に屬していません。そしてこの段階は長い発展過程になります。

4、サービス管理段階（ウィンウィン段階）は全文化管理段階であり、企業はすでに獨自の企業文化を持っており、全従業員も企業文化に溶け込んでいる。この時、従業員の思想行為は自覚的に企業文化の支配下にあり、変化の激しい市場に対して、迅速に共同行動し、対策をとることができる。

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＜p＞ベリーはピンクが好きで、このピンクは會社のあちこちに広がっています。ピンクのキャデラックからピンクのカードまで。

このようなスタイルは、私たちは人間性のリーダーと呼びます。

その核心は、大企業が普遍的に存在する「人食い」の競爭によって実現されるのではなく、他人のニーズに注目することによって実現されるということです。

譚小芳先生は、これは「柔克剛」の管理スタイルであると考えています。一方で、Maryca女性を主とするコミッションモデルとよく似合います。一方、それは新しい可能性を提供しています。

危機下、この「柔をもって剛を制す」力はさらに際立っている。

Mary凱の人間化管理の実例を通して、私達はMarycaの黃金の法則を見てみます。

＜p＞黃金の法則1：あなたのピンクのキャデラックを探しています。

Marycaは、すべての人はすべて特別で、すべての人はすべて自分がとてもすばらしいと感じたいです。

Marycaはある人に會うたびに、相手が見えないメッセージを持っていることを想像します。私に自分の大切さを感じさせます。

Marycaはすぐにこのニュースに応えて、結果は毎回すべて意外な効果があります。

CEOが彼らを認めていることを社員に知らせる。

多くの會社のCEOが得意としていますが、メリカはそれを極めて企業文化に溶け込みました。

例えば、Marycaの業務監督が本社を見學する時、本部は赤いじゅうたんを敷いて彼女たちを歓迎します。會社の一人一人も彼女たちを親切に招待します。

さらに、優れた業務監督にピンクのキャデラックの乗用車の使用権を付與します。

マイレージのロジックは、「最初から自分の販売チームが一流のものを求めていたことを確認しました。もしそれが高すぎるなら、私達はいっそ使わないし、二流のものを使って代えることもできません。」

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＜p＞黃金の法則2：サンドイッチのポリシー――二つの賛美にはさまれた小言。

メリカはただ賛美と愛だけができると思わないでください。彼女は批判と殘忍に優れています。

マイレージの批判策は、何を批判したいのかに関わらず、相手の長所を見つけて賛美しなければなりません。批判の前にも批判の後にもこうします。

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＜p＞これは妥協ではなく、優れたコミュニケーションロジックです。管理者は原則を堅持し、単刀直入に話をしなければなりません。

ある部下の仕事に不満があるなら、いい加減にしてはいけません。

つまり、相手の身になって考えなければならないということです。

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＜p＞黃金の法則3：大門は哲學を開け放します。

マイレージのオフィスのドアは永遠に開けています。訪れたい人にとっては、長い間の誘いです。

もちろん、彼女はもっと考えています。これは「オフィス対社員の肩書き」の會社ではなく、「人対人」の會社です。

もう一つの目的は、彼女が雰囲気を作ることです。優秀な管理者はチームの一員でなければなりません。

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＜p＞黃金の法則4：王に売る。

10 cmX 15 cmのピンク色のカードの上で、美容コンサルタントや業務監督室は私達の商売上最も重要な人物です。彼女たちは私達の唯一の顧客です。

美容コンサルタントと業務監督は実際には「販売員」というもう一つの言い方ですが、Marycaはいつも全力を盡くして「會社全體が販売をガイドにすべき」という文化を作っています。

研究部門、會計部門、または出荷部門に関係なく、すべての人の仕事は業務部門をサポートしています。

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＜p＞要するに管理において、管理者が何をするかは重要ではなく、鍵は管理者にどれだけ受けられ、どれだけ擁護され、どれだけ実行されるかです。人間性に合った管理制度、管理行為、管理思想と管理文化があれば、本質に戻ります。

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