中間層は必ず六大職業の素養が必要で、企業と自分の成長に有利です。

　いいです中間層の指導力の問題は學術界と実踐界ではありふれた話であり、Baiduの検索「中間層リーダーシップ」では約156萬件の検索結果を得ることができ、多くの管理學の大家がこのテーマをめぐって精緻な観點を提出しました。この問題を解決する最終案があるとすれば、最適な人を適切な位置に置くことです。ゼネラルモーターズで行われたように、トップが直接中間管理者（末端まで）を決定し、彼らは數時間をかけて基層マネージャーの採用を検討します。

もっと多くのバスケットボールの理論を身につけている人は、バスケットボールのコートでトレーニングしないと、いつまでも一人前のバスケットボール選手になれないです。この転化を実現するには、実踐のほかにも実踐のほかにも、中間管理者にいくつかのシミュレーションシーンと事例研究の中で試してもらい、このプロセスを加速させます。これは研修機関がもっと多く企業に深く入り込み、判例と場面を研究し、體験と共有の一環を重視する必要があります。

　　同時に企業は新任の中間管理者に対して実踐の中で學習の方案を提供して、學習パス図の方式を參照して、新任の中間管理者を制定して獨一の面の標準に達することとこの標準の必要な訓練と実踐を達成することを研究して、彼らの持ち場の適応時間を短縮します。中間指導力の向上は企業界、學術界、研修界のいずれにも単獨では実現できません。協力が必要です。中間管理者の需要から始めて、勵起、供給、満足など一連の指導ニーズ管理體系を構築して、彼らに勉強が好き、分かりやすく、勉強會ができ、よくできて、本當に向上させます。

周知のように、中間層は企業管理の核心力であり、彼らは「アップロード」と「下達」の中樞位置にあり、企業の効率的な運営は彼らから離れられない。中間層の幹部は企業ひいてはあらゆる組織の核心力であり、「頭脳」と「四肢」をつなぐ「脊柱」である。中間層は自分が一番つらいと感じています。高層は中間層の執行力が足りないと感じています。

中堅の主管者が企業の中で戦略層と操作層を結ぶ核心のきずなである以上、一流企業の執行力を作る中堅の力であり、そのためにどのようにこれらの中間管理者の指導力を育成し、昇格させるかが企業の関心の焦點である。

　　具體的に中間管理者の指導力を高めるには、主に以下の6つの面から行います。

　一、中間層リーダーの影響力

決定力は経験、助手、知恵に頼ることができます。リーダーシップと実行力は制度、権力、職責に頼ることができます。影響力は人格、指導者個人の威信、名譽度によるものです。中層指導者の影響力を高めるには、まず何が影響力ですか？影響力とは特殊な人間影響力であり、組織の中の一人一人が他人に影響を與え、他人の影響も受けなければならないので、従業員一人が潛在的な影響力と現実的な影響力を持っています。

組織の中で、指導者とメンバーは共同でチームを推進して既定の目標に向かって前進して、有機的なシステムを構成しています。指導者の個性的な特徴と指導蕓術、従業員の主観的能動性、指導者と従業員の間の積極的なインタラクティブ、組織戦略と経営目標の制定と実現の過程はすべて企業の指導者自身の指導力と直接関連しています。

二、思想力。影響力の第一の源泉は指導的な思想の特質である。

ここで言う思想家とは、自分の獨特な思考パターンと哲學理念を持って、複雑な問題に対して獨自に判斷し、価値體系を完備している人のことです。2、専門家。専門分野における堅固な基礎と優れた技能は指導者を尊敬される専門家にすることができます。専門家は特定の分野で権威のある発言権を持っています。特定の問題に対して常人を超える理解と認識を持っています。そしてこのような認識を実踐に応用する能力を備えています。このような専門家も往々にして相當な影響力を持っている。3、品格。ある指導者はある種の閃光の品質を持っている。このような品質には処世の道徳準則が含まれています。また、困難の前に現れた粘り強い意志と、人と人との交流の過程における同理心と位置を変える思惟能力が含まれています。

　三、中間指導者の學習力

學習力とは、學習意欲、學習意欲、學習能力のことです。すでに學習力を持っているマネージャーは、學習力をいかに競爭力に転化させるかという問題があります。企業全體が全身全霊をかけて成長し続ける學習力を得られれば、この企業こそが學習型組織です。今日の企業の競爭については、人材の競爭、資源の競爭などと言われますが、學習型組織の理論は、企業の競爭は學習力のある人材です。道理はとても簡単で、學習力は比較的に強くて、それでは數年後に、人材が人材になることができるのではありませんて、人材が高級な人材になることができるのです。學習を選ぶことは進歩を選ぶことであり、學習力がないと競爭力がない。學習力を高めることは競爭力、創造力、指導力を強めることである。

今日の私達にとって、學習はもう無視できない一つの必要となりました。知識経済の成長がもたらした世界全體の変化は知識の急速な更新と全人類の歩みの加速です。このような社會で、私達は忙しく走り回って疲れています。時間は流転して、私達は一日一日のが古くなって、世界は日に日に更新して、私達と世界の開きはいつの間にか拡大します。そこで、私達は自分の生活に知識の補充が必要であることを知っています。知識の完備と蓄積が必要です。ですから、學習はもうビジネスマンにとって必要なことになりました。つまり、學習力の競爭は企業競爭と個人の職場競爭の決定的な要素になります。

アメリカのルーズベルト前大統領の夫人は言った。「私たちの青年に良い本を読む習慣をつけさせなければならない。この習慣は寶物であり、両手で持つ価値があります。それを見て捨てないでください。」もう一人の経済學者はこのように言いました。「勉強しないのは罪悪であり、勉強するのは経済的で、経済的な方法で勉強し、學習で経済を創造し、利益を創造するのです。」有名な指導力訓練専門家の譚小芳先生は、中間指導者として、理論的、実踐的、相互の交流から學ぶべきであり、學習方法だけでなく、正しい學習態度も必要であると述べました。

胡錦濤総書記は、各級の指導幹部は生涯學習の思想をしっかりと確立し、學習の體得と成果を計畫的な仕事の構想、仕事を促進する措置、指導的な仕事の本領に転化させなければならないと指摘しました。指導者として、多面的なシステム知識を持ってこそ、物事の全貌、仕事の全局を深く観察し把握することができ、思想認識と行動を科學の基礎の上に築き上げ、大局的な観念と仕事上の大局性、システム性を強め、一方的な性を減少し、回避することができる。実踐は証明して、科學の思想の方法がなくて、正しく問題を観察して処理することができません；科學の文化の知識に不足して、物事の発展の規則をも把握しにくいです。科學文化知識が豊かになればなるほど、客観的法則を深く認識し、決定はより正確になる。

企業人士の読書の多くは「鏡以鑑人、史以賢明」のために、私達が探している本質は往々にして歴史の中で答えを見つけます。或いは業界の歴史、或いは成功企業の歴史です。しかし、私たちの民族は勉強嫌いの批判を受けます。特に大學から出てきた人たちは、その知識はもう高校時代に読み終わりました。すでに學習力を持っているマネージャーは、學習力をいかに競爭力に転化させるかという問題があります。ある學生から、譚先生はどうやって勉強すれば効率がいいのかと聞かれました。

勉強するなら、自分の今と期待できる將來に必要なものを學びます。

勉強するには、すでに発生している問題、発生している問題、あるいは発生している問題をどう処理するかを勉強しなければなりません。

勉強するには、企業の実情に合わせて有効に使えるものを勉強します。

四、中間層の変革力

変革は避けられないものであり、多くの協力、組織からのシステムはすでに全世界で変化を始めている。譚小芳先生は、21世紀の中層指導者としてこれらのシステムを理解し、彼らと共同で成功した多國籍界と文化協力に取り組む方法を理解しなければならないと考えています。

過去のような「命令とコントロール」型のCEOは、今のような高度に連攜し、協力し合う環境では生存しにくい。「協力型リーダー」の論調は至るところにあります。協力型リーダーとは、情商が高く、幅広い人脈を持ち、組織図に基づいて管理する人ではなく、自分をフォローする人に授権することです。管理巨匠のHerminia IbarraとMortenT.Hansenは、これは明らかにあなたのお父さんのその年代のCEOではないと思います。協力型の指導者になりたい人は新しいツールと技術が必要です。

五、中間層の協力力

組織內外の人と観點を結びつける。指導者たちは「グローバル接続者」の役割を果たし、社員、顧客、思想指導者、その他の業界の同僚と絶えず連絡を取り合い、組織內で知恵を分かち合うべきです。「彼らの所屬する組織をより広い世界と結びつけるために、協力型のリーダーは伝統的な分野との連絡だけではなく、地元のクラブ、業界協會、取引先とサプライヤー関係を確立する必要がある。彼はより広範な連絡が必要だ」

六、中間層の文化力

多様な人材を利用する。多くの研究は異なる文化背景を持っている人たちのチームが同じ背景の人たちのチームよりもっと知恵があることを示しています。しかし、人材を識別して、彼らを融合させて、異なる人種、性別、文化と年齢の段階のチームを形成するには、特別なリーダーシップが必要です。指導者は多文化を融合させた多國籍の人材チームに対して、文化を跨ぐ管理の技術を身につけなければならない。

指導者が優れているかどうかの違いがあると思いますが、それは成功した協力関係を築くことができるかどうかということです。弱い指導者は自分の成功を信じません。他人の失敗を見ない限り。今、企業が直面している様々な挑戦は非常に複雑で、個人や組織が解決しにくいです。長期的かつ効果的な解決策を得るには、組織內の協調が必要であるだけでなく、顧客、サプライヤー、ひいてはライバルとの協力も必要である。指導者は內部闘爭と狹隘主義を取り除くことによって、相互協力の精神を作り出さなければならない。內部の協力を実現してこそ、外部の競爭優位を形成することができる。