上司と部下の間の信頼はゲームをします。

この會社で一年間働いていますが、周さんはまだ新人のようにどうしたらいいか分かりません。よくつまらないことで悩んでいます。例えば、トップの上司も女性ですから、周さんはあまりおしゃれをしません。

似たような心配は、自発的に仕事を引き受けて同僚や上司に「野心」を誤解されることを恐れ、成長が早すぎてボスの日の後に目の敵にされることを恐れています。

職場人、特にキャリアの淺い若者にも似たような心配をしたことがありますか？

しかし、どれだけ多くすればいいですか？「過剰な向上生」になってしまうと、また別の焦りが生じます。「向上心」は上司から「野心」と間違えられて排除されてしまうのではないでしょうか？上司としても、ある能力と表現欲の強い部下に警戒心を持っていますか？

この問題に対して、マーケティング専門家と財経作家、太子龍子供服総経理の兪雷氏は、「個人的にはこれは偽の問題だと思います。良い上司はこのような誤解を生じないと思います。彼の管理はKPI指標（パフォーマンス管理審査指標）によるものです。また、同僚や指導者の意見も參考にしています。決して個人の好みだけで判斷するのではありません。

部下がこのような憶測を持っているなら、個人の処遇を受けているのかもしれません。

高度に限られているので、上司の考えを誤解したり、全體に基づいた手配をしたりして、自分の表現がうまくいかないために言い訳をしている可能性もあります。

そうでなければ、仕事で本當に積極的に努力して、成績も確かに優秀な人は、かえって「権力を奪う野心」があると誤解されています。基本的にはこの上司が従う価値がないと判斷できます。この企業で続ける必要もありません。

抑圧された感じは錯覚と言い訳が多いですか？

中環水務行政人事部の副総経理でベテラン研修士の倪楠さんはこれに対して違った見方を持っています。彼の見たところ、上司に押されるのは職場ではありふれた現象で、多重複雑な要素から「デービッド現象」と呼ばれています。

後者は大ヒットしたが、デービッドはファラデーを貶め始め、會長としてファラデーがイギリス王立學會に參加することに反対する唯一の投票者だった。

現代の職場においても、このような新人を抑圧する現象は珍しくなく、デイビッド現象と呼ばれています。

特に企業の中間管理者にとって、彼らが持っている資源は限られていて、上からの圧力はとても大きくて、同級の間の競爭はまたとりわけ激しくて、実力の抜群の部下を抑えて自分の既得権益を守るのがとても自然な動作になりました。

このことから見ると、周さんが悩んでいることは些細なことですが、彼女の敏感な觸角はあまり必要ではありません。

上司から野心的に見られないようにするにはどうすればいいですか？全體を見ている企業の社長の目には、疑似命題かもしれません。

表から見れば、仕事の成果は業績評価の指標を基準としていますが、実際の狀況はそんなに簡単ではありません。ルールのほかに、様々な暗黙のルールも無視できません。専門的な態度で円満に仕事を完成する以外に、トップの上司の心理の中でどのような「雷區」があるかを知り、どのように回避するかを學ぶことができます。職場で生き殘るために必要な武器です。

末端社員にとって、

人を知ることができるかどうか、人を収容することはどちらでもいいです。とにかく彼の太陽の光は普通の従業員の頭にあまねく寫りにくいです。直接の上司は安全感に欠けています。

良い皇帝とは良い県長に及ばないということです。

上司の雷區の1つは功高震主を思っていますか？門構えがない情景：《水滸伝》の中で、梁山の好漢達は曾頭市を攻撃して、死んだ頭目の晁蓋のために報復します。

晁蓋は死ぬ前に遺言をしました。彼のために自分の仇を討った人は梁山の主人になりました。

盧俊義は新晉の人で、急いで功を立てて、また軍人の出身で、自分で打つことを出して、宋江は彼を城を攻略する計畫に參加させたくなくて、ただ彼を手配して小道で待ち伏せ攻撃を待って、自分で大隊の人を連れて城を攻略します。

職場では、通常の狀況は、上司が部下に期待するのは仕事がうまくいっているということですが、彼に取って代わることができると思わせるほどいいのではないでしょうか？

120%の仕事をすると上司を喜ばせます。200%まですればいいとは限りません。

上記のような情景の中で、盧俊義は単に自分を証明したいだけであっても、表現を急いで宋江目に野心があるということで、突撃の機會を奪われてしまい、お得ではないです。

上司の雷區の2つの目は淺くて、目の前の利益の情景をあまりにも計算します：1つの銀行で働く友達は彼らの支店の1件の事に言及します。

収益の一般的な遠隔地の支店に、ある日突然、ある企業の大顧客が來て、彼らの銀行に數千萬円を預けました。

規定によって、クラスの取引先のマネージャーは1筆の見るに足りないのが成約することができて、完全に朝飯前の意外な財です。

この支店の社長はこの取引先の社長を見つけて、彼に「このお金を持ったら、私の今年のお金より多いです。どうすればいいですか？」

同僚に等分しました。

ある人が聞きましたが、このお金は彼のものです。彼に諦めてもらえますか？

理に基づいて努力すれば、これからの生活は苦しくなるかもしれません。もっと効果の悪い支店に押しつぶされるかもしれません。その時にこの四分の一を取りたいです。あるとは限りません。」

これこそ分かります。

職場の人として、目の前の決定がキャリアに與える影響を判斷するのは大切な素質です。

多くの場合、當面の利益を放棄することは未來の発展に役立つ。

第二の例では、取引先のマネージャーは、ルールを示す基準の下で不公平な待遇を受けましたが、彼の犠牲は彼の今後の上司との協力をよりよくします。

上司はどうやって忠良を傷つけないですか？

感情を込めて、部下の行動をよく知る心理學者の水思源は、部下が「野心」か「向上」かを見分けることには根拠があると考えています。一人の価値表現、能力口コミなどがKPIの指標をはるかに下回っていますが、主観的には「進取心」が強く、権力や給料に対しても非常に占有欲があります。

水思源は職場人を能動的に進取して現狀に安住する二つの種類に分けて、前者は上に向かって発展したいと思いますか？あるいは別のことを考えています。規則を明らかにして、あるいは手段を選ばないという二つのスタイルを見せて、狀況に応じて異なる策略を選択します。

自分の部下がどのタイプに屬するかを明確に判斷するために、水思源は三つの心理學レベルのステップを提出します。一つは量権、すなわちその能力條件を判斷します。二つは情を込めて、相手の心理を考えます。三つは相手の心を刺激します。外から反應によって前に出た結論が正しいかどうかを検證します。

第一歩の「量権」の結果はKPIなどの硬性指標によって明らかにされますが、第二歩と第三歩は比較的曖昧です。水思源は、人の心理狀態を知るには、まずタイミングを把握し、喜び、嫌悪、悲しみ、喜び、怒り、恐れなどの心理活動が最も激しい時の真実の発露に注目し、意志の強さ、喜怒に動じない人に対しては迂回戦術を行い、普段から彼の心を理解します。

また、その言動、表情、態度、好みなどの外部表現を長期的に観察して、その內面を判斷する必要があります。

第三段階の「摩意」はハイエンドの処世術に関連しており、その具體的な概念は斉國田嬰の物語を參考にすることができる。

一回、斉王が田嬰に「後宮のどの美人が王妃に似合うか？田嬰はそれについて何も知らない。もし人選を間違えたら、新後に上位になったら、自分は大変なことになるかもしれない」と聞いた。

そこで、田嬰は「物を釣る意味」という方法を使って、イヤリングをプレゼントしました。とても綺麗です。

數日後、田嬰は再び斉王に謁見し、その中の一人の妃が特別に美しいイヤリングをつけていることを発見しました。すると、田嬰はこの美人を王妃に推薦しました。

田嬰の使った策略は、摩意の範囲に屬します。

HRの言い方——上下が調和していて、誰にも責任があります。

倪楠は、社員は上司を理性の象徴と公私無私のシンボルと見なしてはいけないと提案しています。

彼らも人間であり、部下の「野心」に用心するのは彼らの心理本能です。

仕事中は「車を引くだけでは道を見ない」ということはできません。激しい人間衝突があればあるほど、人の本性に回帰して考えてみます。いわゆる心を比べ、自分がその位置にいたら、どのような心理や見方があるかを考えてみてください。短期的には複雑で、精力的に損をするかもしれません。

具體的には操作面において、個人は幅広い信頼と支持を獲得したいと思います。日常の仕事と交流の中で、自分の専門能力を十分に発揮する以外に、自分の能力を示す方式、他人とのコミュニケーションの技術及び他人に対する態度、例えば重要なプロジェクトを推進する時に組織とチームの力を強調して個人の功績ではなく、同時に非公式の場のコミュニケーションを十分に利用して、上司と同僚との個人関係を強固に固めます。