上司との「楽しい」五原則

準則として

彼を助けます

彼は多くの部下を持っています。

そのため、彼に決斷を促すだけでは、彼は「いいえ」と言いかねない。

これらがあなたとあなたのチームの情熱的な「いいえ」を破壊することを避けるために、あなたはできます。

彼の前回の會談で達成した意向を注意してください。彼の目標を教えてください。急いで內容と方法を具體的にするのではなく、彼に注意してください。以前は適時に決定していなかったために発生した問題を注意してください。迅速に小結して考慮できる選択、あなたがこのような方案を選ぶ基準を提供します。彼に何をしてほしいかを教えてください。みんなに通知します。あるいは共同でリスクを増加します。彼の助けが必要な事項に集中します。事実とデータを準備してください。

表と図表を使って彼が迅速に狀況を理解するように助けます。會談後、書面で彼の決定をまとめて合意を確認します。

彼を管理する時間

問題があったら解決してください。あなたの時間を全部使ってこれらのことを処理します。

しかし、あなたの上司も彼の時間をこのように手配することを期待しないでください。

問題が簡単であればあるほど、彼の時間を占用するべきです。準備、まとめ、総合情報と各種選択は、最もよくある問題と最も重要な問題を混同しないでください。

事前に彼に會談時間を予約する。

準則三は彼の意見を求める。

上司が指導や意見を求められている時、質問した人に質問を返すことはめったにありません。

彼らの意見はいつも天才的なものや遠見的なものではないかもしれませんが、意見が出たら、制限條件になります。これは命令ですか？だから、上司の意見があなたのプロセスを邪魔しないようにしたいなら、決斷のスピードを緩めたり、漠然とした観點を求めたりしないでください。

。

ぐずぐずしないように適當な時間を選ぶ。

彼の時間を節約するだけでなく、適切なタイミングを選択して、間違った時に問題を出すと、彼は遅れてしまうかもしれません。

あなたの會議のために心を込めて準備します。

まず、優勢は兇急フーナが黃wsの危険を冒して、急に馨の竿を変えて、ジファンの父のリュックの枠をはめます。

討論の中ではまず全體の狀況を話して、具體的な細部について話します。

基本的な問題から彼の目標は何ですか？あなたは今どこまでやっていますか？そして彼のどの方面の意見を得たいですか？

情報をデータとして扱わないこと。

市場調査の結果を分析して、郵便配達のように各種のデータが溢れている分厚い文書を直接上司に渡してはいけません。

選択性と直感性があり、データを分類し、重點を強調する。

過度のデータは緊張を引き起こし、否定、拒絶、無関心を招く。

彼に悪い知らせだけをしないでください。いい知らせもします。

もしあなたが悪い知らせを持ってくるだけなら、それは長い間、あなた自身も悪いニュースになります。

問題を集中的に処理するために、良いニュースを軽視してはいけません。

このようにすると、悪い雰囲気を作るだけです。

彼は常に他の人から情報を得ないようにします。

時には、私たちは恥ずかしくて、あるいは関係ないと思って、上司に重要な情報を報告しませんでしたが、他の人はあなたの前にこのようにしました。

上司は「なぜ教えてくれなかったのですか？

「この場合は、自分のために弁解するだけでなく、間違った情報を訂正することもあります。

すべてのマネージャーは、専門家、友人、ビジネスなどの非公式な外部ネットワークを持っています。彼らが外部に対する見方を形成し、対応する行動をとるように助けます。

なぜあなたのネットを彼の一部にしないのですか？それならいつもあなたが発言権がないと思っている人に無理やりに入ってくる情報に反論する必要はありません。

準則五問題を提出しても解決案を提供する。

良い上司はそのような問題を痛恨して、そして問題を彼の肩の上に置いて、解決案を持ってきますかます少なくともいくつかの選択の行為を提供するのではありません。

少なくとも分かっているはずです。

目標と結果の間には、常に差があります。

いくつかの選択はこのような差を縮めることができます。やるべき選択、重要な任務、データ、必要な人力と資源を確定しなければなりません。

これらの問題解決のステップの中で、あなたは上司がどれに參加する必要がありますか？あなたの必要な助けが何なのかを明確にしたいです。ストレスをもたらすのではなく、「問題があります。

「です。