ユニクロのありがたみ

ここの世界に服を著せる靴帽子ネットの編集長がご紹介するのは、ユニクロの「変革」の道：O 2 O逆市を回って実店舗を拡張する。

Eコマースに詳しいユニクロは、オフラインの実店舗を弱體化させたり見捨てたりすることなく、むしろ重心を傾けている。ユニクロの中國でのライバルである米タスボンウェイ、GAP（ギャロップ）などに比べて、ユニクロの出店速度は高く、急速に進んでいる。

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まだ若く見えるカジュアルウェアブランドとして、ユニクロは30年間でどのように急速に拡大することができるのだろうか。どのように混雑した衣料品市場で縄張りを築くのか。どのように低迷した経済環境の中で逆流して生きるのか。また、オフラインの店舗と電子商取引の関係をどのようにバランスさせるのか。勢いに乗っているユニクロは、何らかの潛在的なリスクに直面しているのだろうか。先日、記者は特にユニクロ日本本社の取材に入り、その「変革」の道を探った。

勢い：業界トレンドが速くファッションブランドが市場に逆展開

電子商取引が大部分の実店舗を押しつぶそうとしていることは、ほとんど思考の定勢となっている背景の下で、良性で稼働している伝統的なブランド商にとって、ネット販売が盛んであることは、重心の移転を意味するものではなく、その中で最も代表的なのは日本のファストファッションブランドのユニクロである。

すでに発表された「ダブル11」の販売トップ10ブランドは、ユニクロがトップランナーの1人となった。昨年も同様の実績があり、ユニクロの公式オンライン旗艦店の1日當たりの売上高は1億2000萬元を突破し、合計100萬點以上の商品を販売し、前年同期比500%以上増加した。

それでもユニクロは店舗拡大のスピードを加速させている。2013年8月31日現在、ユニクロの大中華圏全體の店舗數は325店を超え、ユニクロは2014年度末までに、大中華圏全體で374店の出店を完了する計畫だ。

中國市場を見ているのはユニクロだけではない。世界で最も売上高の高い衣料品小売ブランド2社、ZARAとH&Mは、同じく大中華圏で拡大を加速している。

ZARAは2006年に上海に中國大陸初の店舗をオープンし、H&Mはその後1、2年で中國市場に進出し、2013年度終了時にH&Mが保有していた大中華區の店舗數は205店舗、ZARAは135店舗にとどまった。しかし、両者のグローバル店舗數はユニクロをはるかに上回り、H&Mは2936店、ZARAは2385店だった。この年、ユニクロの中國市場の売上高は約76億元で、ファーストリテイリンググループの総売上高の10.96%を占め、H&Mの30%以上高かった。

同様に目を奪われたのは、ユニクロが高い売上成長率を持っていることだ。2013年度、ファーストリテイリンググループの売上高は前年比23.1%増で、H&Mの6.49%とZARAの親會社インテックスの2%を大きく上回った。しかし、ユニクロは製品コストの抑制と収益性の向上において、後述する2つのユニットに及ばない。2013年度、ZARAの親會社の売上粗利益率は59.33%、H&Mは59.14%だったが、ファーストリテイリンググループの粗利益率は49.34%にとどまった。

ハイライトの背後には、ユニクロのO 2 Oが多くのブランドとは異なるアプローチがある。

ユニクロはアプリの普及を通じて、ますます多くのユーザーに自分のブランドを知ってもらい、知名度を高め、より多くのユーザーに希望を持たせ、ユニクロが自分の都市に出店することを期待している。同時に、ユニクロはユーザーの地理的位置、日活動度などの関連データに基づいて、出店立地とリズム把握の面での意思決定の參考を提供する。

アプリ內で周辺店の位置案內を提供するなど、さまざまな方法でユーザーを実店舗で買い物に誘うことができます。オンラインアプリで提供されているクーポンのQRコードはすべて専用に設計されており、実店舗內でしかスキャンできません。それはオンラインとオフラインの同価を実現し、天貓店と実店舗のユーザーは相互に転化することができ、それによってオンラインルートの衝撃を回避することができる、オンラインからのお店へのドレナージも実現しています。

ユニクロは大きなチャンスを利用して、アプリのインストール量を高めていきます。APPをお客様のお店への消費粘度を高めるツールとして推進し、本當に価値のある割引キャンペーンをオンラインで直接利用することができます。それと同時に、ネット上の特別供給金をしない、會員システムがない、従業員に利益分配問題がないという3つの措置で、ユニクロのオンライン?オフラインをよりスムーズにすることができた。

　術：変革の術伝統チェーン店モデルを革新する

どの製品も大ヒットさせ、在庫を溜めないことは、多くの小売企業の究極の夢であり、ユニクロは実現している。

彼女は研究開発、設計、生産、販売の各段階での転覆的な革新を通じて、ユニクロは獨特の管理モデルを創造した。例えば、ユニクロは70%がベーシックで、その在庫量は他のアパレル企業に比べても少なく、ミス率は低く、在庫圧力は軽い。しかし、ユニクロはどのアイテムも深く開発しており、1つのアイテムは、丸首、Vネックに分けられ、老若男女のアイテムがすべてカバーされていることが多い。特にカラー表現では、各品種の多くが4、5色ある。さらに重要なのは、シンプルなデザインのため、特定の人々に限らず、直面する消費者はむしろ全面的であり、より大きな市場規模を形成することである。

ユニクロは世界に數千店あり、店によって狀況が異なるかもしれません。例えば、広州では半ズボンを履くほど暑くなっていますが、東北では綿入れを売っているかもしれません。これに対し、ユニクロは規制手段について、ファーストリテイリンググループの柳井正CEOは「本部が決定し、出店は従う」という従來のチェーン店モデルを完全に否定した。店長は大きな権力を與えられ、権力を沈下させた。

彼らは本部を「サポートセンター」と呼び、それぞれのエリアや異なるタイプの店舗に基づいて営業目標を定め、店長は店舗の位置、客源に基づいて、自分で注文量を決定し、調整することができ、商品陳列、店舗運営方式、広告チラシの內容なども自主的に決定することができる。しかし、地域と本部の調整に従わなければならない。店長はいずれも重任を任されながらも対応責任を負う--店舗を自社として経営し、店舗の販売と在庫に責任を負う。

「獨立自尊心のあるビジネスマンのように自分の店を経営してほしい」というのが、柳井正氏のユニクロ店長一人ひとりへの要望だ。

昨年6月、程雪は學校を通じてユニクロの備蓄店長になり、石家荘に配屬された。準店長としては、服をたたんだり聲をかけたりするだけでなく、店舗の立地や顧客層に合わせて注文量を自分で調整したり、商品陳列や店舗運営規模、チラシの印刷などをどのように企畫したりするかを學ぶ。

「週」は、ユニクロの管理サイクルの基本単位です。7日間、ユニクロでは何でも起こりうるので、店長は毎週のデータに基づいて、ある半ズボンのSサイズの生産量を増やし、あるTシャツの黃色のモデルの生産を中止し、あるコートの左胸ポケットを取り除いたり、ある男性コートの女性モデルを発売したりすることにしました。これらの調整は、消費者の商品に対する反応に基づいています。

「例えば、今年のこの製品はあまりよくないと思いますが、次に改良をするときはどうすればいいのか」や「あなたたちの『メーデー』の販促活動は行き屆かないかもしれないと思います。3日前にやるべきだと思います」など、回答を受けた期間は通常1週間を超えない。これは、各店舗が今週の販売狀況に応じて來週の経営計畫を調整することができ、工場は迅速に生産數量を調整することができ、設計部門は迅速に顧客の反応を次の段階の商品企畫に投影することができることを意味している。このような週単位の管理サイクルは、ユニクロが在庫ゼロを実現する秘密であり、ファーストリテイリングが自分の名前に託した理念である迅速な販売でもある。

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ビッグデータモニタリングサポート製品の価格設定

夏は79元のUT、冬は499元の軽量ダウンジャケット、春と秋は299元のダウンジャケット……ユニクロの定価の背後には、ビッグデータ監視の能力建設がある。

ユニクロは毎日毎時、毎色毎號、店舗ごとのすべての販売データを収集することで、膨大なデータベースを形成している。リアルタイムで販売データを監視、分析することにより、生産量を制定し、マーケティング方案を調整する。

マーケティング戦略を例に、ユニクロは収集したデータに基づいて分析し、決定する。彼らは衣料品の価格を2種類に分けた。1つは初物価格だ。この価格は、商品の粗利益率と従來の類似商品の販売価格と販売狀況を考慮しなければならない。軽量ダウンジャケットを例にとると、まず製造コストと各種費用に基づいて、粗利益率を結合して基本的な利益水準に達する価格を算出し、それから過去數四半期のこのタイプのダウンジャケットの販売価格を參照して浮動調整を行う。例えば、昨年は499元で販売され、売れ行きが非常に高く、品切れになるほどだったが、今年は適切に販売価格を引き上げることが考えられ、逆に適度に販売価格を下げる必要がある。

もう一つの価格は、衣料品の値下げ後の価格です。ユニクロの衣料品値下げには、「期間限定プレミアム」と「価格変更」の2つのケースがある。「タイムプレミアム」とは、定められた期限內、例えば1週間、ある商品の販売価格を20 ~ 50元下げて販売し、期限が切れたら価格を原価に戻すことを意味する。このようにする目的は、消費者のこの商品に対する注意を増やすとともに、消費者が他のデザインの服を購入することを誘致することであり、基本的には顧客を誘致する手段である。「価格変更」は、長期的な販売狀況が悪く、消費者の反応が冷淡な商品に対して、値札を再変更する必要があり、原価に戻すことはないことを意味している。販売価格を変更するのは主に在庫を整理するためだ。

ユニクロは現在、世界16の國と地域に店舗を展開し、販売しているが、異なる國の衣料品の価格設定は統一されておらず、その背後には依然としてデータ分析に支えられている。

同じ婦人服カラーパンツを例にとると、日本での初出荷価格は1896円で、消費稅8%を加えて約125元だった。この半ズボンのタイでの初出荷価格は約152元（以下の価格はすべて現地初出荷価格換算後の人民元価格を指す）で、英國は159元、香港マカオは160元、フランスは168元、インドネシアは175元、韓國は184元、中國は199元、ロシアは最も安く、90元だった。この価格差は現地の経済発展の程度、物価水準だけでなく、現地の自然悪境と消費者の服裝に対する好みも考慮しなければならない。例えば、イギリスは緯度が高く、気溫が相対的に低いため、半ズボンは中國より安く売られているが、ダウンベストは中國より高いかもしれない。

　道を尋ねる：執著と堅守の中で変革と革新の陳宏輝

アパレル業界の競爭が激しいことはよく知られている。この紅海の中で身を落ち著け、一席を占めるのは容易ではないが、雲のように強い國際アパレル市場の中で有名なブランドを構築し、急速に発展させることができるのは目を見張ることができる。ユニクロは創業30年で世界4位のSPAアパレル小売店の座に輝いたが、それは容易ではない。私から見れば、ユニクロの成功の真髄はそれが執著して守り続ける中で絶えず革新を変革することができたことにある。