職場：いい會を開いて、功半ばです。

約100年前に、アメリカ人のヘンリー?マーティン?ロバート將軍が『ロバート議事則』を出版しました。その後の一世紀以來、人々はこの本を民主的議事堂の模範としてあがめてきました。

「ロバート議事規則」の偉大なところは會議という通常のことのために完全な流れを作り、會議を無秩序に陥らせず、矛盾を引き起こし、決定の合理性を保障したことです。

しかし、今のところ、私達の會議はやはり章法に欠けています。大會は煩雑で、小會議は自由自在に開かれています。會議の前はぼんやりしていて、會議の後もよく分かりませんでした。

一般的には會議に対して好感を持たれていませんでしたが、會議を続けています。「文山會海」は依然として多くの會社の仕事の効率の低下を如実に描寫しています。

ロバートの理論を企業の現実に當てはめて、ここで簡単に整理して、企業の會議に適用する方法を見てみます。効率的で素晴らしい會議のために何をすればいいですか？

會議は目的性を持っていなければなりません。みんなで議論して會社の利益に関する決議をするつもりです。なぜ開かれたのか分からない會議は必ず逃げ問題と沈黙を主とします。

會議室に入る前に、各自の意見と今日の話を考えておくべきです。

「頭の嵐」は厳密には有効な會議形式ではありません。

會議の討論を借りて、想像をかきたてて、いつから新しい方案を創建することがあって、実際にはよくありません。

會議では準備をしてきました。一人一人が考えを組み立てる過程は會議の前に完成するべきです。會議の任務は一つしかないです。

ですから、會議の前の仕事、議事日程、議論の內容、そして一人一人の関連任務があります。例會であっても、従業員の重視度を高めることができます。

もちろん、社員もメールで新しい問題を出して、できるだけ早く皆さんの考えをまとめることができます。

また、會議に対する準備と期待を社員に伝えるためのテクニックがあります。會議で決定することと達成する可能性があることを事前に明らかにすることです。

會議が単に任務を手配するだけでは、あまり積極的ではないかもしれません。自分の表現時間と発言権を得られないので、ひたすら座って話を聞いていると、気分が落ち込んでしまいます。

メールやプライベートなコミュニケーションで代えることができれば、より効果的です。

日常的には、會社の會議には二つの役割が必要です。

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會議は誰が招集しますか？普通は誰が指導者として、指導者の役割はロバートの言った議長あるいは司會者に相當して、針を通すことに責任を負って、雰囲気を調節して、討論を誘発します。

會議が始まる前に、指導者は會議の目的は何かを再確認して、解決すべき問題は何かを説明してから、討論はどこから始まりますか？

參加者全員がコンディションを會議に調整するのも、発言の準備に時間を與えるためであり、「ゼロからスタート」というパニックに陥ることのないようにしましょう。

誰がずっと話していますか？會議中に誰も一言も発しないので、バランスをとるべきです。

內部會議の核心は討論であって、発表と講義ではない。

一つの問題が提出された後に冷場に遭遇した場合、ガイドはそれをいくつかのサブ問題に分解して、現実的な言語に代入してみてもいいです。あるいは先に自分の意見を発表して、討論を刺激します。

會議の最後に、指導者はみんなが認めた観點をもう一度強調して、會議の精神に対する理解を校正する必要があります。

の參加者は會議の前で必ず會議の重點に合わせて考えを整理して、できるだけ文字で下書きを書いて、會議に出席する時緊張していて急に頭が空白になることを防止します。

このようにしても、會議の中で空いた狀態で他人の意見を聞くことができます。自分の言いたいことだけを考えて、自分の観點を強調するのではありません。

人手が足りていれば、會議で専門の記録員を設け、會議の要點を會議後に全員に送り、決議を確認するために使う一方、これもフィードバックする空間を與えています。

會議で自分の考えを十分に表現できなかった人がいても、決議に異議がある人は、メールで再度コミュニケーションすることができます。

しかし、問題について會議を繰り返しています。普通は必要でないやり方です。一事一議の原則を堅持し、會議のコストを節約します。2/3を超える人はみんなこの問題について改めて検討すべきだと思っていない限り、再議しないようにします。時間がかかります。