企業は良性の衝突を通じて経営を改善する。

管理者は企業で積極的に良性の衝突を提唱し、良性の衝突メカニズムを導入し、現狀に挑戦し、新しい観念を提唱し、異なる見方を提出し、獨創的な思考を行う個人に対して強力な奨勵を與えます。

GE社が新しく設立した価値観の中でかなり重視されています。この會社は常に社員と會社のトップの幹部と対話するように手配しています。

誠実なコミュニケーションを通じて直接従業員との良性衝突を誘発し、企業の改善のために

決定を下す。

コミュニケーションを使って衝突を引き起こす時は、非公式の運用に特に注意しなければならない。

を選択します。

盛田昭夫さんは従業員との非公式なコミュニケーションの中で良性の衝突を引き起こしました。例えば、中下級主管と夕食を共にした時、彼は一人の若者が気が落ち著かないことを発見しました。

數杯の酒が腹に入った後に、若者は會社の人力資源管理の中で存在する多くの問題を訴えました。

盛田昭夫氏はそれを聞いてすぐに企業內部で相応の改革を行い、企業の人的資源管理を良性の軌道に乗せる。

従業員があなたの前で思いきり不平をもらしさえすれば、あなたの仕事はすでに半分を完成しました。あなたはすでに成功して彼の信頼を得ました。

組織が率直に従業員と悪い情報を疎通する時、組織はその存在の真実な意義を証明しました。

悪い知らせを伝える時、高層とマネージャー層はできるだけ早く參加して、メッセージの狀況をよく知っていて、サポートを提供するべきです。

組織は悪いニュース事件を処理する計畫を立てる時、従業員と外部の公衆のそれぞれの必要と関心の點をよく考慮するべきです。

公衆と株主に公開する情報については調整が必要であり、これらの情報は従業員に伝達されるものと一致することを保証する。

悪い情報を伝える時は以下の要素に注意するべきです。（1）明確で率直な態度でメッセージを説明します。（2）なぜ現在の措置を取ったのかを説明します。（3）解決案を提出します。（4）組織は従業員に関心を持つと表明します。

関連リンク:

定規には長所があり、また有能な管理者でも、他人の知恵を借りて、ある一方で、部下は上司より経験があるかもしれません。

國際的に有名な企業のリーダーは、多くがいさめられた管理者です。

例えば、マイクロソフトのビル?ゲイツは社員に言いたいことを思う存分言うように勵ましています。會社の発展や問題、さらには上司の欠點に対しても、惜しみなく批判や提案や提案を提出します。

彼は言います。「誰でも提案ができれば、誰もが會社に関心を持っているということです。會社に將來があります。」

「経営の神様」と呼ばれた松下電器前社長の松下幸之助さんに、口癖がある。

彼のこのやり方によって、管理仕事が多くなり、楽しみがなくなり、悩みがなくなりました。人間関係が多くなり、調和がとれ、矛盾がなくなりました。

苦情の原因をできるだけ理解してください。

再度、平等な疎通に注意します。

実際に80%の苦情は小さなことに対して、あるいはいくつかの不合理、不公平に対して、従業員の習慣や敏感から來ています。

このような苦情に対しては、愚癡を言っている人と平等にコミュニケーションすることによって解決できます。まず落ち著いて、苦情の気持ちの拡散を阻止し、その後、効果的な措置を取って問題を解決します。

最後に、処理は斷固として行います。

一般的に、80%の苦情は管理の混亂によるもので、社員個人の職務怠慢による不満は20%しかないです。

仕事の流れを規範化し、職責を明確にし、規則制度を充実させることは、苦情を処理する重要な措置である。

管理制度を規範化する時は民主、公正、公開の原則を取って、従業員を討論に參加させ、共同で各管理規範を制定してこそ、管理の公正性と人々の心に深く入ることができる。