予算編成方法：予算から人へ

最後はどうなっても予算を組む、つまり最終的にどのような予算形式をとっても、人、つまり個人としての人だけが、実際に仕事をすることができます。人は最も重要な資源だとよく言われていますが、私たちは常にそれを無視しています。従業員にかかるお金（人件費）は予算がかかりますが、従業員の業績はそうではありません。

最終的な分析を経て、業績を生み出すことができる資源は1つだけで、それは人です。本書の他の部分の観點と同様に、私たちは一般的な意味での人ではなく従業員個人を指しています。

予算の後ろに人の名前（この名前が具體的な擔當者の名前）が付いていなければ、効果があるはずがありません。可能であれば、予算項目ごとに人に具體的にすべきだ。ここで注目すべきは核心的な問題はい：これは誰の仕事ですか。予想される結果は何ですか。彼の職責何ですか。

この方面で最も重要なツールはタスク制御であり、私たちはすでに本編の前の章でこのツールを分析したことがある。そのため、私たちが予算で手配するのは主にコストではなく、一人一人の強みです。これは、作業を確実に実行し、最終的には成功的に実行するための唯一の方法です。

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これには3つの理由があります。

（1）まず、デパートでは何も確定しておらず、予想外のことがよく起こり、また、本當に信頼できる予測もありません。最終的に倒産に向かうことを避けることができる無數のケースは、最悪の狀況を考慮し、そのような狀況のために必要な準備をするのに十分な時間を費やすことを余儀なくさせている。

悲観主義的な見方をしている人がいるので、企業には何の役にも立たない。私たちはこのような人に誤解されてはいけない。これは責任ある管理と真のリーダーにすぎない。適任の指導者は苦境の中で平靜を保つことができる。しかし、危機対応に経験のある人（少なくともそれを予見できる人）だけが常に冷靜でいられるのは、周到な考えがあったり、十分な準備ができているからだ。

（2）第二の原因は、最悪の狀況予算を編成することによって、企業がどのような面で柔軟に反応しているのか、どのような方法でこの柔軟な反応を実現しているのかを明らかにすることができるからである。必要であれば、これらの面でタイムリーに反応することができます。すでに多くの文章が柔軟性に関する話題を話しているが、これはとても理にかなっている。しかし、柔軟性を実現できる分野と、必要に応じて柔軟性がどのように企業全體に組み込まれているかを正確に識別したのは少數の人だけです。

このため、すべての業務活動を分析し、考慮することが求められています。それを実現する最善の方法は、最悪の場合の予算を策定することです。

最悪の場合は各企業の狀況によって異なる。簡単でざらざらしているが、非常に効果的な方法がある。もし売上高が30%減少した場合、會社はどのような影響を受けるのでしょうか。これはあまりにも敷かれていないと思われることもある。こんなことが起こるはずがない。1990年代には、経済環境の影響によるものであれ、科學技術の進歩によるものであれ、このような狀況が発生する可能性があることが認識されていた。

（3）最悪のシナリオ予算を編成する3つ目の理由は、企業とその內部の作業狀態を包括的に評価する最善の方法であることです。このような訓練を経て、私たちの企業に対する理解は以前よりずっと深くなった。