最悪の場合の予算は不可欠です。

どんな狀況でも常に最悪の狀況を作るべきです。財務予算。

このようにするには三つの理由があります。

（1）まず、デパートでは確かなことは何もありません。予想外のことがよくあります。また、どの予測も本當に信頼できるものではありません。無數の本は最終的に破産に向かうことを避けることができる実例は人々に十分な時間をかけて最悪の狀況を考えるように強制し始めて、そしてこのような狀況の発生のために必要な準備をします。

悲観論的な見方もあるので、正しいと思います。企業何の役にも立たないで、私達はこのような人に誤解されてはいけません。これは責任を負うにすぎない。管理及び本當の指導。適職の指導者は苦境の中で平靜を保つことができる。しかし、危機に対処する経験がある人（少なくともこの狀況を予見できる人）だけは常に冷靜でいられます。これに対して周到な配慮があったり、十分な準備ができているからです。

（2）第二の原因は、最悪の場合の予算を編成することによって、企業がどのような面で反応が活発で、どのような方法でこの柔軟な反応を実現しているかを確認することができるからです。必要があれば、これらの點はすぐに対応できます。柔軟性に関する話をする文章はもうたくさんあります。しかし、フレキシブルな分野を正確に見分けることができる人は少數であり、必要な時にフレキシブルに企業全體にどうやって溶け込むかということです。

これはすべての業務活動を分析し、考慮することを要求しています。このようにする一番いい方法は最悪の場合の予算を作ることです。

最悪の場合は各企業の狀況によって違います。簡単で粗いが、非常に効果的な方法があります。販売が30%減少する狀況に直面しなければならないと、會社はどのような影響を受けるのか？これらのようなことがどうして起こり得るのか？1990年代には、人々がこのような狀況を認識した時に発生する可能性があります。経済環境の影響や科學技術の進歩に関係なく。

（3）最悪の場合の予算を編成する第三の原因は、企業と內部の仕事狀態を全面的に評価する最良の方法である。このような訓練を経て、私達の企業に対する理解は以前よりずっと深くなりました。