企業(yè)リーダーの政策決定管理が現(xiàn)れやすい七つの偏り。

　　（1）自己を過(guò)信する判斷。

自分の判斷だけを信じて他の人の判斷を信じないのは、企業(yè)の社長(zhǎng)が普遍的に持っている問(wèn)題です。いかなる人に対しても、権力を彼に任せると、責(zé)任も彼に與え、適切な判斷を下す。異分子でない限り、競(jìng)爭(zhēng)相手が派遣してきたのです。どの部下の社員も故意に企業(yè)の発展に不利な決定をしません。

自分の判斷の正しさを強(qiáng)調(diào)しすぎると、他人の意思決定に參加する必要性も否定されます。中國(guó)という人間関係を強(qiáng)調(diào)するインタラクティブ主義文化の國(guó)では、人間関係の緊張を招くだけでなく、意思決定競(jìng)爭(zhēng)力を低下させると同時(shí)に、企業(yè)組織の実行力も低下させます。

したがって、企業(yè)社長(zhǎng)つまり、広い心を持って、部下一人一人の価値を尊重しなければなりません。

彼が尊敬に値するものではなく、信頼に値しないと思うなら、彼をこの企業(yè)組織から追い出すべきです。彼を尊重しないで、信用しないで、また彼をこの企業(yè)の組織內(nèi)に殘して、これは本當(dāng)に虎を養(yǎng)うのが危険です。どんな人でも馬鹿ではないです。彼に対するあなたの本當(dāng)の態(tài)度に気づくはずです。相手があなたの彼に対する尊重と不信を察知した時(shí)、あなたも企業(yè)組織の內(nèi)部で異質(zhì)な自分を育成して、相手を公にしますかます陰であなたと正しい立場(chǎng)をします。これこそ企業(yè)管理の中で一番悲しいことです。

　（2）決定情報(bào)の収集を無(wú)視する。

意思決定は選択であり、最適化の選択である。十分な情報(bào)を占有しないで、簡(jiǎn)単を図って、根拠もなく考えて、頭をたたいて方策を決定して、これは方策の制定コストを節(jié)約したので、しかしこれはよく巨大な方策の誤ったコストを持ってきます。

決定ミスのコストに比べて、決定制定コストは微々たるものであり、十分の一、百分の一はまだ止まらない。千分の一、萬(wàn)分の一、さらに多いかもしれません。

小さい時(shí)に大きな失敗をしたので、これは本當(dāng)です。

　　（3）最適な決定時(shí)間の概念がない。

決定はチャンスを識(shí)別し、チャンスをつかむために努力することです。どの機(jī)會(huì)にも時(shí)間制限があります。チャンスは逃せない。企業(yè)組織の運(yùn)営過(guò)程における通常的な政策決定問(wèn)題については、緊急ではなく重要な問(wèn)題から、遅延されて重要かつ緊急な問(wèn)題にならないようにしてから対応しなければならない。このようにしても、多忙による混亂が避けられず、混亂によって意思決定の品質(zhì)が低下する。

しかし、私たちの多くの企業(yè)の社長(zhǎng)は、ベストを持っていません。政策を決定する時(shí)間の概念。彼らは一日じゅうあくせくしていて、緊張していますが、往々にして忙しくしているのは場(chǎng)所ではないです。

このようにして、どうして決定の品質(zhì)を下げませんか？

　　（4）意思決定分析方法の役割を軽視する。

企業(yè)內(nèi)外部の実際的な把握に基づいて、外部環(huán)境の実際的な変化によるチャンスをつかむには、最も根本的なポイントは、企業(yè)の発展に求められている目標(biāo)と、このような現(xiàn)実との間に安定した真実な連絡(luò)を確立することです。これは、適切な意思決定分析方法を選択し、機(jī)會(huì)を認(rèn)識(shí)し、機(jī)會(huì)を発掘することです。

コインを投げて意思決定を行うのも一つの方策ですが、企業(yè)の発展に求められている目標(biāo)と企業(yè)の內(nèi)部組織の実際と外部環(huán)境との間に、いかなる安定と真実の関係を構(gòu)築することができません。

科學(xué)的な方策の分析方法がないならば、方策を決定するのも當(dāng)然な頭をたたいて活動(dòng)することになりました。このような方策は品質(zhì)が高いからこそおかしい！

　　（5）完全な意思決定システムが欠けている。

前編で分析したことがありますが、企業(yè)が運(yùn)営過(guò)程を組織します。意思決定はすべて仏珠です。異なる政策決定をつなぎ合わせてこそ、異なる決定と相互の関係を正確に把握することができる。これは企業(yè)の実際の需要を把握するだけでなく、企業(yè)の政策決定の質(zhì)を高める必要があります。

もし完全な政策決定システムがないならば、仏陀が飛び散って地面に投げるように、雙方の間は連絡(luò)を失って、決定のミスも當(dāng)然な事になりました。完全な方策決定システムがなく、決定制定者は異なる政策決定間の関係、及びこの関係の性質(zhì)を発見(jiàn)することが困難である。組織のレベルによって、権限を分散して意思決定を行います。これを無(wú)視して、ミスが発生するのは避けられません。

このような狀況の下で、企業(yè)はどうして高品質(zhì)の決定がありますか？どうして決定がありますか？競(jìng)爭(zhēng)力？

　　（6）従業(yè)員の意思決定への関與を無(wú)視する。

どの従業(yè)員も主體的な存在であり、自分の意識(shí)と意志があり、善の欲求を満たす需要があります。

従業(yè)員を排斥して方策決定に対して過(guò)程の參與を制定して、部下の従業(yè)員の善の欲求の満たす権力を剝奪します。このような狀況では、企業(yè)の意思決定に「知者の千慮、一失は免れない」という結(jié)果が発生するだけでなく、正確な意思決定であっても、貫徹の過(guò)程で部下の従業(yè)員に抵抗され、良い決定をさせ、低品質(zhì)の方策に変えなければならない。

　（7）方策決定の制定過(guò)程を神秘化する。

多くの企業(yè)が決定を制定して、必要があるかどうかに関わらず、すべて神秘的にします。

これは政策決定參加者に自己価値の満足を得させました。しかし、參加していない人に対しては、尊敬できない、不信感が殘る。さらには、ある企業(yè)が決定する時(shí)には厳かな儀式を行い、方策決定の神秘性を高めることもあります。