仕事で達成感を得ましたか？

仕事は達成感の大切さですが、すべての人が仕事から達成感を得られるというわけではありません。

メディアに従事している友人と話をしたところ、仕事によって達成感の差が出ると面白い現象がありました。彼らの調査によると、仕事の達成感が一番高いのは高次管理責任者で、次は専門技術者と會社の責任者で、仕事の達成感が一番低いのは末端作業員です。

この結果は明らかに収入の多さが仕事の達成感を決める唯一の要素ではないことを教えてくれます。

心理學者の組織行動に対する研究によると、仕事から満足または達成感を得るには、以下のいくつかの要因によって異なります。

知恵に挑戦的な仕事內容があります。いろいろなことを提供できます。

自由とフィードバックの仕事で、従業員に彼らの才能を発揮させます。

このような仕事の內容が智能に対する挑戦性が適當であれば、従業員は喜びと満足を感じます。

しかし、仕事に挑戦しすぎると、挫折や失敗感を引き起こします。

お金と仕事の満足との関連性は、お金の多寡ではなく、給料の公平性にあります。

それ以外に、従業員も公平な昇進制度を重視して、昇格させて人にわりに大きい職権と責任を引き受けさせて、社會の地位を昇格させます。

長期的に昇格できず、昇給できなくなりました。成長のチャンスがないと感じられます。多くの従業員が退職する重要な要素です。

サポート

ほとんどの社員は家から近い仕事が好きです。そして、仕事環境が個人に快適さと仕事の利便性をもたらします。

もちろん、一人で楽しめる個人事務室を持っています。「眺めのいい大きな窓や、快適なソファがあるといいですね。」

支持する同僚：大部分の人にとって、仕事は同時に私達の社交の上の需要を補充しました。

同僚と打ち解けることができて、目に優しい主管と一緒にいて、いつも連絡しているメーカーや取引先といい関係を築いて、毎日楽しく働いて、達成感のある源泉を得られます。

上記以外にも、一人の性格が仕事とマッチすれば、その能力と特技は仕事の要求にぴったり合っています。

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天津敬東弁護士事務所弁護士の宋珊は、「中華人民共和國労働契約法」第42條の規定によると、労働者が病気になったり、または業務上負傷したりしない場合、所定の醫療期間內の場合、使用者は労働契約を解除してはいけないと主張しています。

金氏は頚椎病のため醫療期間內にあり、會社と金氏は労働契約を解除することは法律に違反しています。

「中華人民共和國労働契約法」第48條の規定により、使用者が本法の規定に違反して労働契約を解除または終了し、労働者が労働契約の継続を要求する場合、使用者は引き続き履行しなければならない。

金氏が要求する賠償金は法律の規定に適合している。

「中華人民共和國労働契約法」の第四十七條では、経済補償は労働者が當組織で働いている年限に従い、一年ごとに一ヶ月分の賃金を支払う標準で労働者に支払われる。

六ヶ月以上一年未満の場合は、一年で計算します。六ヶ月未満の場合は、労働者に半月分の賃金の経済補償を支払います。

労働者の月賃金が雇用単位の所在直轄市、區を設ける市級人民政府が公布した本地區の前年度従業員の月平均賃金の3倍以上の場合、その経済補償を支払う基準は従業員の月平均賃金の3倍の金額によって支払われ、その経済補償を支払う年限は最高で12年を超えない。

本條でいう月額賃金とは、労働者が労働契約を解除または終了する前の12ヶ月の平均賃金をいう。

「中華人民共和國労働契約法」第87條の規定により、使用者が本法の規定に違反して労働契約を解除または終了した場合、本法第47條に規定された経済補償標準の2倍に基づき労働者に賠償金を支払わなければならない。

契約賠償金を違法に解除する金額には法律で定められた基準があります。

中間管理者は情緒知能指數の管理を擔當して、いつも平行部門との疎通狀況にも反応しています。

ほとんどの新任の主管者は部門のために業績、表現あるいは資源を努力する時、いつも深刻な挫折感を生みます。

以前はエンジニアの段階で、自分と同じ構造の高い人と接觸することに慣れました。間違いとはかなりはっきりしています。証拠が出てきたら、相手を説得しやすくなりました。その時はいつもコミュニケーションや協調のことを感じていました。

ハイテク會社の副理さんが言いました。

「部門間の爭いは、上層部の主管が明快に判斷できない時に、最も挫折することを教える」

「道理に勝って関係を失うな」と、聯電行政長の郭耿聡氏が提案した。

「多くの判斷があります。

數學のようなものではなく、自分一人の力で計算すればいいです。

企業は結局のところ営利を目的としています。大多數の中階の主管者は素直に承諾しています。時には會社が任務の案內であることを認めなければなりません。

上司が決斷したら、私は個人の意見を放棄して、上層部の意見を意見として、そして下の層の人と意思疎通して、認めようとします。

各階層の主管者によって、考慮すべき事柄の構成も違っています。

初めての提案を期待しないでください。すぐに聞かれます。

第二回になると、主管は心を靜めて聞くかもしれません。普通は第三回まで、あなたの意見は本當に聞かれるかもしれません。

上級主管と疎通するには時間がかかります。忍耐力が必要です。

さらに、「正常な狀況では、聞こえないこともあります。

ですから、聞いていく時間を見つけてアドバイスすることも重要です。

「環境は生きていて、公式がないと使えない」という課題に直面して、指導者の立場が違っていて、違うものを學ばなければならない。周國祥は若い新任主管にこのように提案している。