森馬子供服は子供産業をリードして、未來はもっと多くの挑戦に直面します。

森馬服飾：子供服の背もたれは未來より多くの挑戦に直面します。

近日中に

2014年の年報を発表しました。主要業務収入は80.7億元で、同11.8%上昇しました。その中、子供服収入は31.67億元で、24.91%伸びて、森馬服飾の最も速い業務になりました。

副ブランドは無から有まで成長率が主ブランドを超え、業界のリーダーになるという狀況は

多くはないです。天の時も地の利も人もバラバラの今日の成績をあげました。

今後の競爭が激化する子供服市場に向け、バラバラはさらなる挑戦に直面します。

森馬の遺伝子

2002年に子供服業務を開始してから、子供服の収入はすでに全上場會社の40%近くを占めています。

バラバラが入りました。

先見の明があると言えます。

「2002年に森馬さんは中國の子供服市場が相対的に空白であることに気づきました。大きな発展空間があります。」

森馬服飾董事の鄭洪偉秘は新金融観察記者に対し、森馬は「中ぐらいの価格で品質がある」という位置付けを選んで子供服の分野に進出した。

王連峰（仮名）は國內の某高級ベビーシッターブランドの最高経営責任者で、彼の回想によると、「2002-2003年の子供服市場には高級な位置付けがあり、一部の無名ブランドがあり、いくつかの中間価格帯の地方ブランドがありましたが、線香の花が咲いて、2年後には見えなくなりました。森馬が當時に入るのは一番いい時期と言えます。」

バラバラの後に市場にも出てきました。

ブランドは子供服の業務に足を踏み入れましたが、今まで生きてきたブランドもバラバラに差をつけられました。

さらに重要なのは、バラバラが森馬の遺伝子をよく踏襲したことです。

森馬レジャー服ブランドは主にバーチャル経営モデルを採用しています。即ち、會社は主に製品設計、研究開発、マーケティング、ブランド建設などの方面に関連しています。

子供服會社が設立された後も、この方式で運営されています。

鄭洪偉氏によると、バラバラはまた多くの森馬の管理構想と方法を參考にしました。例えば、加盟チェーンの管理體制と代理店と協力して勝利した企業文化に対して、「これらはバラバラに対して大きな助けがあります。」

霊魂的人物

徐波氏は、森馬服飾常務副総裁、バラバラ事業部社長を公式に務めている。

彼は一手にバラバラのブランドを作って、業界では中國と呼ばれています。

世界で一番偉いプロのマネージャーの一人です。

彼はバラバラの霊魂だ。

森馬で長年働いている人は、新金融観察記者にこう言いました。

1997年、大學を卒業したばかりの徐波さんは創立一年の森馬さんに就職しました。

「徐波さんは森馬さんの『老人』です。ほとんど森馬さんと一緒に成長しました。」

上記の人士によると、森馬に入った後、徐波は基層の市場擔當者からスタートし、市場管理課の主管者、物流、販売などの各職位はほとんどやったことがあります。

このような経歴は徐波のためにバラバラでの仕事の基礎を作りました。

鄭洪偉氏は、森馬歴の後、徐波はすでに比較的全面的で経験のある服裝業界の管理人材であると考えています。

2001年、徐波はバラバラ子供服會社を創立するよう命じられました。

上記の人士から見れば、徐波は森馬で大量の市場経験と顧客資源を蓄積しました。

もっと重要なのは、彼が各種の関係をうまくバランスさせることができます。「社內の異なる部門との関係も、サプライヤーや代理店との関係も、彼は非常に老けていて、彼が仕事を進めている間にうまくいっている」ということです。

王山脈は子供服の前任者として有名な男裝CEOをしています。彼の會社も副ブランドを出したことがあります。

彼は、小さなブランドが始まったばかりで、サプライチェーンがどのように解決し、サプライヤーとどのようにマッチングし、資金チェーンの流通など多くの問題に直面すると告白しました。

「核心的な人物がいないと、いろいろな関係を調整するブランドは難しいです。

徐波さんはこれらの問題をよく解決しました。

2004年、バラバラは最高の単店売上高10萬元を記録し、前年同期比108%増となった。

2014年、バラバラの端末販売は60億元を超えました。

「業務でも性格でも徐波さんは優れています。バラバラの成功の鍵は彼にあります。」

前の人がそう言いました。

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未來への挑戦

アパレル業界では子供服は最後のブルーオーシャンと言われ、ますます多くのファッションブランドが足を踏み入れ始めました。

間違いなく、バラバラが未來に直面するのは十數年前の數少ない相手ではない。

「幸いにも、それはすでに良い規模優勢と高い市場占有率を形成しています。これは他のブランドと區別できるようになりました。

將來製品のアップグレードができれば、問題は大きくないと思います。」

王や山が表している。

鄭洪偉氏は、現在の市場にはまだある競爭相手のブランドが現れていないと考えています。

「規模の差が大きいので、私たちの一部の製品ラインに対して競爭が形成され、全面的な競爭を構成しないかもしれません。」

最大の挑戦はバラバラブランドそのものから來ました。「どのように世界の資源を統合し、最先端の設計を維持し、サプライチェーン管理、小売管理水準を持続的に向上させ、消費者の製品ニーズの変化を満足させるかは、今後の発展にとっての挑戦です。」

鄭洪偉さんは言います。

子供服以外にも、森馬さんは子供産業全體に目を向けています。

2014年、森馬掌門人の邱光和氏は「子供産業は森馬の転換の唯一の道だ」と公言していました。將來はバラバラを利用します。

子供服市場での指導的地位は、アニメ、子供教育、インターネットサービスなどへの投資を通じて、児童産業総合ワンストップサービスプラットフォームを構築する。

同年7月、森馬服飾は育翰（上海）情報技術有限公司の70%の株式を購入し、児童の早期教育市場を配置した。

公開データによると、わが國は2.2億～14歳以上の子供で、子供市場の潛在力が大きい。

このような機會こそ、多くの世界的な子供サービスプラットフォームを中國に進出させ、「中國の子供市場の競爭はある意味で世界的な競爭でもある」と述べました。

鄭洪偉氏は。

バラバラはすでに路上にいますが、將來は世界の児童産業の指導者になれるかどうかは時間がかかります。