安踏の業績は歴史の新しくて高い背後のロジックを作ります。

安踏2014年の店舗數は7662店舗で、子供の店舗數は1228店舗で、2013年より347店舗増えた。また、安踏はFILAブランドの市場地位と魅力をさらに向上させ、2014年末までに內陸、香港、マカオ地區に519のFILA専門店があり、2013年より103店舗増加した。生産能力過剰、要素コストが高い企業、融資難、販売難、在庫高など一連の不利な要素の総合的な影響で、國內のスポーツ用品業界全體が深度調整期に入った。業界の下振れ圧力に直面して、自発的に変革し、転換とアップグレードを速める。

「ブランド差別化とマルチブランド戦略は、2014年の好業績の一つである」安踏體育関連の擔當者はこう述べた。ブランド差別化戦略を通じて、性能、品質、価格、イメージ、販売などの面では、市場の同類の既存製品とは異なり、消費者の識別と判斷に便利で、異なる製品やサービスはお客様に獨特の価値を創造します。多ブランド戦略は消費者に多様な選択を提供すると同時に、最大限に市場を占有し、消費者にクロスカバーを実施します。経営リスク一つのブランドが失敗しても、他のブランドにはあまり影響がありません。また、価格競爭では主要ブランドを守るために、それらの副次的ブランドを小株部隊として、価格競爭を始めるライバルブランドに対して迅速な打撃を與えることができます。

2012年初頭の中國スポーツ用品業界が初めて下降傾向にある時、安踏は以前の粗放なブランドの卸売りモデルを精細化されたブランドの小売モデルに転換する実現可能性を考え始めた。無事に氷を砕き、精密化しました。小売モード成功の大きなポイントです」スポーツブランド市場の研究者は述べた。

以前は、安踏さんはお金を払って広告をしたり、ブランドを作ったりして、商品をディーラーに売ったら大體いいです。今、安踏門店の責任者は毎日の商品の數量、品類などの資料をデータシステムにアップロードします。このようにして、會社の高層は攜帯を通じて、毎分、店舗ごとの販売運営狀況をリアルタイムに把握できます。また、安踏グループは引き続き電気商取引ルートの発展を拡大します。

スターの推薦の金はよくすべての製品の中で売った一番高いのです。企業の利潤率が一番高いのです。多くの國際ブランドのNBAスターの署名モデルは、基本的に1200元から1800元ぐらいです。マーケティングのコストと露出度から言っても、このような遊びです。しかし、アンシャンはその道に反対して、アンシャンの実力を持つ無上戦隊が集まってきました。「トンプソン、ガネト、隆多、パーセンス、スコラ」を持つスーパースター戦隊があります。このように球技スター戦隊は球場に置いただけではなく、中國のスポーツ用品ブランドにとってNBA資源のトップの配置です。月収5000元ぐらいです。

安踏體育用品有限公司バスケットボール事業部の徐陽社長は「実力がないということは実力が価格ではないということです。消費者に専門的で、最も信頼できる実力のあるバスケットボールの裝備を提供します。価格面では大衆に消費され、一番多くの消費者に安全なバスケットボールの靴を履かせてバスケットボールの運動をさせます。実力がないのは最後にバスケットボールを広めるためで、更に多くの人にバスケットボールの運動に參加させます。トップクラスのスターバスケットボールのブーツに必要な製品の性能はKT＿Fireが完全に備わっています。価格面では大衆消費層に近いです。