寶を洗ってから家の裂け目を起こすと中國のzaraになります。

このような小売業の王は、話や電子商取引の時には実體店の余裕が全くない。

少なくとも中國にはありません。

だからZaraと裂帛を一緒に置くと面白いことになります。創始者の湯大風のインタビューで彼女が頻繁に破帛とZaraの近くに言及しているのを見ました。生産ラインの流れの管理と市場の変化にどのように迅速に対応しますか？

スープ大風：毎日違っています。一日に一枚は売れるかもしれません。最後の一ヶ月で三萬円が売られます。とても嬉しいです。

2009年までは一年間で2000萬円ぐらい売れていたと覚えています。

その時は消火に追われていました。早く座って考えてみてください。

その時は計畫というものが分かりませんでした。計畫が嫌でした。

忙しくて手が回らないので、早く一人を引き込んでください。牛か馬か先に使います。

Q：いつから計畫がありますか？

2010年です。

ゆっくりとオフラインでブランドが入り始めました。

14年の時には海外ブランドも入ってきました。國際ブランドもあなたと同じスタートラインで一緒に消費者に見せます。

高級品から國內外のあらゆるブランドまで、天貓は以前の何百家から今までの何萬軒にも成長しています。この衝撃は必然です。

どのように自分の一番はっきりした顔を探して、どのような方式と手段を使っていますか？

ブランドそのものを作ると思いますが、彼は自分でルートを作っています。第一コースは品類を作ることかもしれません。まず自分の得意な種類を作ってください。まずあなたのブランドは何ですか？先に優勢な種類を作ってください。

第二部はブランド作りです。

第三ステップは違う展開です。

まずルートをしっかりと立ってください。その後は違う細分市場のサブブランドを作って出てくるかもしれません。

Q：この間にあった困難は、今でも覚えているものはどれですか？

スープの大風：2009年の時、予算を作っていませんでした。キャッシュフローはできませんでした。財務はできませんでした。その結果、直接に全部の金額をサプライヤーに支払いました。

二、三ヶ月後に、人の荷物はやっと持ってきました。あなたはやっと売り始めました。この時にお金は戻ってきます。これはキャッシュフローといいます。

しかし、その時、私達は成長が速すぎて、5倍、10倍の成長かもしれません。手には1千萬円か2千萬円しかないです。でも、一年に二億円の商売をします。

この時は現金の流れが変えられません。

例えば、今は電子商取引のこれらのブランドが出會う大きな挑戦です。

すべての流量は飽和狀態になりました。しかも分散しています。ほとんどネットで服を買うべきです。

その時、彼の配當性はすでに完全になくなりました。どうやって企業を持続的に成長させるかは非常に大きな命題です。