社長(zhǎng)は「背が黒い鍋」が好きです。どうすればいいですか？

ボスは溫厚ではなく、功労はすべて自分の頭に収められています。過(guò)ちはすべて手下に押し付けられます。

このような上司はどうすればいいですか？専門家は、まず結(jié)論を焦ってはいけないと提案しています。落ち著いて上司とよく話をしてください。なぜ彼は部下に責(zé)任があると思いますか？

最後に、積極的に會(huì)社の內(nèi)外の人脈を開(kāi)拓して、強(qiáng)力な後援団を創(chuàng)立して、支配人にあなたのエネルギーを意識(shí)させて、それによって心は恐れを生みます。

親愛(ài)なるアン：失敗の影からどうやって脫出するかについて書(shū)いたことがあります。その中で、間違いは責(zé)任を取るために使うべきだと提案しています。

私の上司はこんなことはありません。

反対に、特に彼が會(huì)社のトップと報(bào)告する時(shí)、彼はいつも私達(dá)の成功を彼の一人に帰結(jié)して、あまり順調(diào)でない事をすべて私と私の8人の同僚に転嫁します。

完璧な人はいませんが、上司のミスやミスで問(wèn)題が起きたことは何度もあります。

これは私の會(huì)社での評(píng)判に影響するのではないかと心配しています。

次の上司は彼が何かをしたことがあるので、私たちを非難した時(shí)、私たちはどう対処すればいいですか？彼を越えて問(wèn)題を明らかにしてもいいですか？それともこれは同じです。政治的な自殺行為ですか？

親愛(ài)なるJ.J.：どのぐらいの人が最近私に手紙を書(shū)いて同じ狀況を愚癡を言っていますか？あなたは想像できるはずです。

ダトナーさんは「職場(chǎng)で、何かのミスがあったら、人々はお互いに非難するより多くのエネルギーを使って解決策を見(jiàn)つけようとする場(chǎng)合が多い」と発見(jiàn)しました。

彼は経済の衰退がこの問(wèn)題を激化させたので、今は責(zé)任転嫁のやり方が以前よりもっと普遍的だと付け加えました。

ワシントンを見(jiàn)れば分かります。

政府も閉門しましたが、國(guó)會(huì)はまだ誰(shuí)が正しいかをめぐって論爭(zhēng)が続いています。

タトゥーナは心理學(xué)者と顧問(wèn)を組織して、『ゲームを責(zé)める：栄光の裏ルールと叱責(zé)が私たちの成否を決める』という本を書(shū)いたことがあります。

あなたの上司がよくあなたを火の穴に落とすことについて、彼と交流したことがあるかどうかは分かりません。もしまだなかったら、今はもう時(shí)間です。

ダトナー氏は「直接彼と対質(zhì)するのは危険だが、沈黙と逆風(fēng)は同じリスクがある」と述べた。

會(huì)話をどう始めるかが鍵です。

ダトナーさんは具體的な質(zhì)問(wèn)をします。例えば、あなたのです。

なぜ間違っていると思ったのですか？

彼と問(wèn)題の詳細(xì)を討論して、これによって彼に誣告を停止させます。もちろん、非難の方法ではなく、落ち著いています。

これは彼を意識(shí)させて、あなたはもう十分です。彼のスケープゴートを続けています。未來(lái)にこのようなことを阻止したいです。

あなたはまたいくつかの役に立つものを理解することができて、たとえば彼はどのようにあなたの役と彼の職責(zé)を評(píng)価します。

ダトナーさんは「事件の真相をできるだけ明らかにする」と言いました。

例えば、最初に、誰(shuí)がどのプロジェクトのどの部分に責(zé)任を負(fù)うべきかが分かりませんでしたから、上司はあなたとあなたの同僚がミスをしたと思いますか？

従業(yè)員はOfficeTeam執(zhí)行役員のロバート？ホース金を配置してタナの観點(diǎn)に同意します。

彼は言います。

同じようなことが再発しないようにするためにはどうすればいいですか？」

ホーキンズ氏は、將來(lái)の不始末を防ぐ方法の一つとして、同僚とあなたがしたことを記録し始めると述べた。

彼は言います。

ですから、各プロジェクトが始まる前に、文書(shū)で一人の

上司本人を含めて全員を確保しながら、人手分を一枚ずつ署名します。

詳細(xì)な責(zé)任配分は、エラーの発生を防止することもできる。

あなたが疑っているように、自分の上司を越えて苦情を出すと逆効果になるかもしれませんので、これは最後の手段となります。

ホーキンズは「もしあなたがあることで不公平な非難を受けたら、このことはあなたの職業(yè)発展をひどく損なうことになります。

解決に部が乗り出す。

でも、まずは上司に注意してください。彼は間に合わないかもしれません。

彼を會(huì)議に招請(qǐng)する。

誤解を解消して、事実を明らかにする機(jī)會(huì)にしたい」と話しています。

また、本達(dá)特納はもう一つの提案があります。集中して強(qiáng)力な人間関係ネットワークを構(gòu)築します。

「叱責(zé)ゲーム」では、「あなたの功績(jī)を否定したり、あなたに対して橫柄な非難をしたりしたら、會(huì)社の內(nèi)外であなたの才能を認(rèn)めていることに気づいたら、彼は自分の態(tài)度を変えるかもしれません」と書(shū)いています。

ダトナー氏によると、強(qiáng)力なファンネットワークは、內(nèi)部と外部から他の仕事の機(jī)會(huì)を獲得する可能性が高いという。「功労を貪り、他人に罪をなすりつけることに熱心な上司であっても、會(huì)社の他の人と歩調(diào)が合わないと思われたくない。優(yōu)秀でかけがえのない社員が退職したことを非難されたくない」という。

あなたを身代わりにするのをやめたら、上司にとって一番いいことになります。