オフィスの「怨婦」は絶対にやってはいけない

今では多くの従業(yè)員が文句を言う理由があることを知っているだろう。そして、ほとんどのオフィスでは1、2人が愚癡をこぼし始めた--不満に満ち、憤慨している。

彼らは管理専門家のロブ?クロス氏のいわゆる「ネガティブ?インセンティブ」だ。「彼らのやり取りや口調(diào)は、仕事環(huán)境全體を窒息させている」

クロース氏によると、積極的な人は特定の方法で行動(dòng)しているという。「彼らは常に現(xiàn)実の機(jī)會(huì)を見ている。制限するのではない。彼らは他の人もソリューションの一部になるように道を探している」。カーツェンバッハ氏は、受け入れを喜んでいる人にもこれらの特質(zhì)を伝えることができ、どの人が最も感染しやすいかをよく知っていると述べた。

もちろん、大企業(yè)では、これは本當(dāng)に狀況を知っているマネージャーが専門家を招いて非公式ネットワークから選別し、最も良い部分を発掘する必要があります。クロス氏によると、彼は通常、大手企業(yè)のトップと一緒に働いているという。私たちのような企業(yè)チェーンの底辺にいる人々には、自分で方法を考えなければならないかもしれません。

しかし、これらの経験は依然として適用されています。簡単に言えば、従業(yè)員の周りが仕事や自分に良い感じを與えてくれる人であれば、どこのオフィスもより楽しい場所に変えることができます。

人と人とのつながりの上に構(gòu)築され、主要な激勵(lì)者からエネルギー破壊者、そしてその中間にいる人まで、地位の高低にかかわらず、クロス氏は組織內(nèi)の非公式ネットワークのエネルギーフローチャートを描くことができると主張している。

これが少し頼りないように聞こえると思ったら、あなたはそう思っている唯一の人ではありません。クロース&ボーズ社（Booz&Company）シニアパートナーのジョーン?カーゼンバッハ氏は、このようなシニアマネージャと協(xié)力したことがあります。彼らはこのような考えを受け入れることを拒否し、彼らが知っていて制御しているワークスペースのアーキテクチャ以外にも別のアーキテクチャが存在すると信じることを拒否しました。カチンバッハ氏は、「もしあなたが機(jī)関の上層部に最高の激勵(lì)者を見つけさせたら、彼らは間違いなく人を選ぶだろう」と述べた。

しかし、少し掘ると、これらのネットワークが見つかります。」人々のつながりを示すために、略図や他の図例を作成することができます?！弗些`ジニア大學(xué)（University ofVirginia）マッキンタイアビジネススクール（McIntire School ofCommerce）教授のクロース氏は述べた。これらの略図は、誰と誰との間でやり取りが行われているのか、やり取りの頻度がどれだけ頻繁であるのかを示すことができます?！袱饯筏啤⑺饯郡沥悉饯紊悉似髽I(yè)の帰屬意識(shí)と職業(yè)満足度得點(diǎn)、”クロースは続けた。最後に、従業(yè)員の積極的な推進(jìn)者と消極的な激勵(lì)者を見つけることができます。

どうしてそんなことをするのですか。消極的な激勵(lì)者が確かに會(huì)社にダメージを與える証拠がある?！郝殬I(yè)行動(dòng)誌』（The Journal of Vocational）Behavior)1994年に論文が掲載された。本文では、研究者のローレンス?ニコヴィッツ氏とメアリー?ロスノヴィスキー氏は、仕事の將來性を悲観している人の生産性は、現(xiàn)在仕事にどれだけ満足しているかにかかわらず、他人に劣ることが多いことを発見した。このレポートでは、「狀況が良い場合でも、これらの個(gè)體は仕事の悪い面に注目しているかもしれない」と述べています。

彼らは同僚も水に引きずり込む。まだ発表されておらず、同業(yè)者の審査を受けている研究報(bào)告書の中で、クロース氏は「ネガティブな相互影響によるストレスは、職場環(huán)境の心身の健康を測定する一連の指標(biāo)に顕著な影響を與える」ことを発見した。言い換えれば、過剰な対応ネガティブ要素耐えられない。

これらの消極的な相互影響効果は肯定的な影響をはるかに超えている。組織內(nèi)の積極的な激勵(lì)者の數(shù)は消極的な激勵(lì)者をはるかに上回っているにもかかわらず、「消極的な激勵(lì)者が仕事の表現(xiàn)と従業(yè)員の感覚に與える消極的な影響は、積極的な激勵(lì)者が積極的な影響を與える2倍以上だ」とクロース氏は述べた。具體的には、クロス氏は、約5%の従業(yè)員従業(yè)員の90%が仕事に関する悩みを抱えている。

では、どのようにして彼らの負(fù)のエネルギー圏の外を避けることができるのでしょうか。カチンバッハとクロースの2人は、彼らの態(tài)度を変えようとするべきではないと考えている。仕事を根本的に恨んでいる人は、彼らの努力を変えようとするいかなる試みにも抵抗するだろう。彼らの究極の目標(biāo)は必ずしも良いとは限らない。

逆もまた然り。カチンバッハ氏によると、會(huì)社には他の人に仕事に対して良い感じを與え、満足させている人がいる。経営陣が彼らの役割を肯定したことがないとしても。

會(huì)社のマネージャーは仕事の雰囲気を変えることができます。多くの従業(yè)員はトップの推進(jìn)者ではなく、極端に足を引っ張る人でもありません。彼らは両者の間にいるが、彼らはこの両者の影響を大きく受けている。誰もが自信を持っているようにするには、最も良い方法は、従業(yè)員が最も良い人から學(xué)ぶ機(jī)會(huì)を作るために、活発な積極的な推進(jìn)者にさらに近づけることです。カチンバッハ氏は、積極的に上に向かって「伝染することができる」と述べた。