商業発展の基礎は「童叟無欺」の商業倫理に戻ることである。

わが國の小売業は、臺風もなく、無事だった。しかし、小売の「土臺」は何なのか、これは考えるべき問題だ。基礎をしっかりと育成すれば、実體小売の未來はますます明るくなるだろう。

企業自身の経営管理の面から見ると、3つの面で新たな突破が必要である。

一つは大時代には大きな境地が必要だ。これは変化、変革と革命が結合した大時代であり、個人は攜帯電話を持って変化の道を求め、組織は技術を利用して変革の道を求め、ボスは資本に頼って革命の道を求めている。ある人は、大時代には大革新が必要だと言っていますが、大革新でも強革新でも微革新でも、心の中に大きな境界があることが肝心だと思います。

企業が大きくなったら、もっと大気で、もっと規則を守って、もっと境界があるはずだ。企業行為は2つの「レール」の間に限定されるべきだ。1つは政府規制のベースラインであり、もう1つは業界自律のベースラインである。2線が平行し、業界が急速に発展している。カーブに入り、減速して徐行し、カーブが加速すると、車が破壊されて死ぬ可能性があります。また、伝送動力のアンテナとリスクを回避する地線、平行線と天地の2線がドッキングし、4線が協調してこそ、協調的に発展することができる。

商業発展の基礎は「童叟無欺」に復帰することである。ビジネス倫理。私たちは提唱しなければならない:掘り起こすべきでないデータは掘り起こさないで、昇格すべきでないデータは昇格しないで、宣伝すべきでないデータは宣伝しないで、展示すべきでないデータは展示しません。企業が大きくなると、帝皇のストーリーがあるかもしれません。特に第一になりたいです。特に業界の皇帝になりたいです。特に教父になりたいです。しかし、鏡をよく見ることができれば、自分の反対側が見えます!絶対的な優位性を持つ成功の道を見つけた人はいません。すべて変化の道を実踐しています。だから、どちらも、自分の不平や怒りを浪費しないで、他人を中傷する「低級マーケティング」をしないでください。

大きな境地を持ってこそ、大時代をリードすることができる。平和、落ち著きと優雅さをビジネスの新しい常態にし、消費者に少しの不快感、不安と不快さを少なくさせ、センス、品質と品格に力を発揮させる。時間の車輪に商業の溝のカンカンをなでさせて、希望の種を肥沃な土壌に散らして、根を生んで芽を出して、花を咲かせます結果!水草が生い茂る彼岸にみんなで行けるように!

第二に、低潮期には進取心が必要だ。実體ビジネス低潮期にあるが、これは沒落を意味するものではなく、本當に沒落したのは體制、組織、メカニズムである。ある小売幹部は「小売には良い市口があるだけでなく、経営組織體系も重要で、伝統的なスーパーでも料理場でも組織體系が深刻に退化している」と告白した。退化はどこですか?彼は言わなかったが、少なくとも3つの點が注目に値すると思います。第一に、家族が「原動力」に深刻に欠けているときです。25年前の創業時代の苦労を恐れず、勇敢に前進した確固とした強さと堅固さは今どこにあるのだろうか。そのような事業、知識、業務に対する欲求は今どこにあるのだろうか。第二に、意思決定メカニズムは急速に変化する大時代に適応していない。何事にも「早く著地せよ」という時代に、意思決定を遅らせるのは自業自得だ。しかし、一つの風潮が形成されていて、おならの大きなことはいつも會議を開いて、集団討論と呼ばれて、本當に責任を負う勇気がありません。これは大學でもいいです。大學の主體は學生と教師なので、指導者たちがでたらめに議論しても大したことはありません。しかし、企業、特に國有や國有持株企業もこのように運営されているなら、死から遠くないだろう。企業が企業家精神を失ったら、あとどのくらい生きられるのだろうか。上海の流通企業にとって、輝かしい時期の華聯スーパーは華洲が定年退職したため聯華に買収合併され、その後聯華スーパーは永輝に株式を売卻し、2015年に大きな損失を出したが、今では誰が家族になったのか、農工商スーパーの社長が株式を持っているのか、2017年に家族が定年退職するまで、定年退職するのか、それとも引退しないのかさえ分からない。知る由もない。上海の流通業のクライマックスはとっくに過ぎて、いつ“クライマックス”を再現することを知りませんか?第三に、第一線の運営管理が散漫であれば、サービスの現狀から一斑を見ることができる。魚を売る小さな商人は「小恩小恵」と「ありがとう」の2文字で顧客との距離を縮めることを知っているが、かつて人でいっぱいだったデパートや大売り場は今どうなっているのだろうか。私のあるネットユーザーはこう述べています。「スーパーの管理職とレジはみな『吊死鬼』のように、一日中陰気な顔をしています。スーパーや病院などの場所は社會文明の窓口で、政府は精神文明建設をどこから始めますか?」末端には変化が欠けており、組織には変革が欠けており、指導者は自分の命を変革することはできない。このままではどのくらい維持できるのだろうか。上から下まで「よく勉強して、毎日向上する」という向上心を取り戻す必要があります。

三つ目は高コスト新しい道を探す必要がある。実體小売業の生産要素コストの上昇は普遍的な現象であり、主に人工、賃貸料、電気料金の3つの面に現れている。人件費の面では「金物一保険」の負擔がますます重くなり、販売不況で賃貸料の販売割合が大幅に上昇したため、電気料金のピーク谷電定価はかえって小売業者に支出を増加させた。方法は困難よりも多く、伝統的な小さな店がチェーン店に囲まれ、日々が苦しくなってきたが、驚くべきことに、これらの小さな店はまた生きてきた。どうして?彼らはチェーン店の弱點を見つけた:価格が高く、サービスが悪く、不便だ。家の前の小さな店は人情と便利さで自分の生存空間を見つけた。チェーン店は実は前に近くて便利な雑貨屋が斷流して、後に電子商取引の分流があって、前後に挾撃して、だから生活が苦しくなるのは必然で、殺されていないのは幸いです。高いコストと電子商取引の強い衝撃を背景に、新しい成長點がなければ、収支のバランスを保つことは難しい。「店を閉めて人を辭める」ことは苦境を解決する常套的な方法である。しかし、より重要なのは、人、貨物、場などの運営管理の視點から改善の道を求めなければならない。運営部と商品部の「相互牽制」の組織構造が「相互融合」に変更できるかどうかは、より高いレベルの副総裁が管理する。形式に流れるフォーム式の運営監督システムが「運営サービスシステム」に変更できるかどうか、運営監督は本當に店の専門指導になる。自社ブランドの開発はもっと自主的な意思決定と技術の含有量があるかどうか、マーケティング部門の意見と提案をもっと聞くことができて、出荷の本物の新品類を開発することができます;ゼロ供給関係が「分利」から「創利」に変わるかどうか。死んだ売り場が活性化改造を実施できるかどうか。売れ殘り商品はどのようにしてより迅速に整理されるのか。新商品はどのようにしてより迅速に導入されるのか。どのように実店舗も宣伝のプラットフォームと引流の入り口として、さらに全ルートの経営を実施します;どのように會員管理とデータ統合を通じて、良質なユーザーにより多くの配慮、実益と尊重を得るかなど。要するに、改善に値し、細部化に値し、掘り起こす価値のある分野はまだたくさんある。