職場にはかけがえのない人がいます。

前の社長は「80後は管理が難しいと言われていますが、80後の舞臺を與えさえすれば、彼らは必ず會社に素晴らしいものを返します。」

この一言で、どれだけの若い同志が「知遇の感」を生みましたか？

この話は數年前に言ったのですが、今は80後がビジネスの主力社員に成長しているのを見ています。

希望するにせよ、したくないにせよ、リーダーシップは先輩のものであり、彼らのものであり、ますます彼らのものになります。

プロガイドのRさんは「新入社員、新卒」という話題が好きな傾向がありますが、もちろん商売としては需要が旺盛で、切り込みやすい分野だと理解できます。

しかし、時間が経つにつれて、新しい世代が職業の道で上昇し続けています。彼らはいい社員になるために勉強するだけでなく、いい指導者になるようになります。

私の職業の道の上で1つの過程があります：支配人は思い切って私に自分で資源を制定して組織して計畫を完成させることを始めて、彼はただ私だけに教えて、もしあなたが資源を必要とするならば、私を探しにきて支持します。

そして私は大きな苦痛に陥った。航海図がない狀態で、指南針を持って小舟を漕いでいるだけで、航路標識のない海に蹴られた。

今はできない仕事はあげませんが、自分で計畫して組織して実行してください。

この過程はとても苦痛で、他の人の経験を集めて、間に合わせてフレームを作りました。そして、このフレームの下で間に合わせて、やり終わったら、逆に枠を最適化して自分のセットを作ります。

いくら大きくても、或いは小さい指導者でも、この過程は全部回り道できないです。

若い指導者として、どの階層においても、実際にはいくつかのハードルがあり、10人以下の管理は1つのレベルである。人の心を集め、資源を組織して目標を達成する必要がある。20-100人の基本的なレベル。この時、目標を達成する過程を保証するために授権、管理と指導のバランスが必要である。

逆に小さくて、必要なのはまた違った能力です。

指導的な立場に立つ若い同志として、上手になると順風に帆をあげる人もいます。

もしうまくいかなかったら、これらの原因があるかもしれません。

なぜ民営企業ではボスが最後まで突き詰めて直接干渉しやすいのですか？

中間層の人員が架空されている――社長の人柄はもちろんのこと、中間層の管理職の意欲と能力が追いつかないのは大きい一方で、或いは心理的に會社と支配人の戦略科學性を疑ったり、行動に効果的に會社と支配人の達成すべき目標を実現することができなくて、さらに可能なのは両方があります。

知識人が商売を始めても成功しにくいというのは、道理が多すぎて複雑すぎて、自分の個人的利益の計算も心の中に入れられないということです。このような中間層の指導者が現れたら、悪い部門を持ってきて、周辺を破壊してしまいます。

成功したリーダーは性格がさまざまで、手段も様々です。

原則がない

完全に成功する可能性がないので、誰もが人に納得させるいい人をしたいですが、指導者としては目標と原則で物事と人を判斷し、取捨選択しなければなりません。

現実的には暴虐な指導者は嫌いですが、管理効率が高いからこそ、かえって原則のない指導者より気持ちがいいです。

この第二の道理は難しくないですが、多くの人ができないです。いくつかの中間層を含めて何年もの人ができないです。

部門が大きくなければ、企業のキーではなく、企業も高速発展を続けています。

しかし、この點は生産と販売部門で致命傷となります。先兵の素振り、恩威のはっきりした原則と禁止されている鉄血の手段がなく、戦爭に出ないで勝つチームを作ることは疑いがありません。

ベストセラーの育成訓練を成功させてから10年余りが経ちますが、これは実業界と研修業界のコンサルティング業界の共通の悲しみと言わざるを得ません。

つの中間層の指導者は人の心を勵ますことができないのは1種の失敗で、専門がスローガンを叫ぶことができることを知らないのは別の1種の失敗で、ただ親力して自分で専門をすることが好きなのかそれとも1種の失敗です。

管理は蕓術になる前に必ず技術であり、実踐者を管理するために理論の達人になる必要はありません。しかし、理論上にすでにある他の人が使ったツール方法は參考にしないで、感覚によって模索するだけで、自分に対する浪費です。

ちなみに成功學は私がよく知っている分野です。執行力を主な業務と文化とする會社で長い間働いてきたからです。

成功學にはプラスの意味があることは否定できません。特に販売チームの士気が奮い立つ上で、必要不可欠な役割があると言わざるを得ません。

しかし、指導者としては、文化的感性と制度の構築には両足が欠かせないということを認識しなければならない。

企業の管理事務を処理する時、「狼性」、「態度決定」を文化面において直接に誘導するのは問題ないですが、文化の後に強いコントロールモードを設計しなければなりません。

いわゆる「狼性」を提唱する會社の背後には、必ずこのような強力な管制體が作られています。さもなければ、オオカミの子が大きくなりました。

最後に、すみませんが、子供を見るたびに熱い気持ちで、頑張ります。私は向上心があります。企業の中でかけがえのない人になりたいです。つまり、社長を代表して「かけがえのない人」を撲滅したいです。