アマゾンはどうして100年の老舗ウォルマートを超えることができますか。

　　ウォルマート世界最大の伝統(tǒng)的な小売業(yè)者として、その強力なサプライチェーン情報技術(shù)とオフラインに依存しているのは、すでに國際市場に立腳し、54年以上も発展し続けている。國人の目には、百年の老舗と呼ばれ、一時的に栄えている。

しかし、近年、被インターネットInspurが押し倒した伝統(tǒng)的な企業(yè)の事例は、ウォルマートが多くの市場アナリストや投資會社にしばしば取り上げられ、ウォルマートが電子商取引時代の最大の犠牲者、それは一體なぜ？

過去長い間、ウォルマートが科學(xué)技術(shù)のリーダーであることを疑う人はいなかったが、今では多くの小売業(yè)者がそれに匹敵するサプライチェーン情報技術(shù)を身につけている。21世紀に入ってから、ウォルマートには科學(xué)技術(shù)革新があるという話はあまり聞かれなくなり、小売業(yè)の最新科學(xué)技術(shù)について話すと、まず思いつくのは電子商取引で、アマゾンのようなネット小売業(yè)者はすでに科學(xué)技術(shù)革新のリーダーになっている。

米國では、ウォルマートは10年前からアマゾンの短兵と接していた。しかし、2009年までウォルマートはアマゾンに目をつぶっていた。目標顧客の4分の1しかアマゾンで購入していなかったからだ。しかし今では、安いお客さんやネットに詳しい若者がアマゾンに転向することが増えている。

これまで、多くの科學(xué)技術(shù)會社は市場価値がウォルマートを超えることを重要なマイルストーンと見なしてきた。2015年7月、アマゾンは市場価値で伝統(tǒng)的な小売業(yè)の大鰐ウォルマートを正式に超えた。電子商取引業(yè)界全體にとって、アマゾンが市場価値で伝統(tǒng)的な小売業(yè)のワニウォルマートを正式に超え、最大のオンライン小売業(yè)者がついに最大の実小売チェーンを市場価値からひっくり返したことを象徴しているからだ。

競爭が激化し、オンラインとオフラインの境界が曖昧になるにつれて、アマゾンとウォルマートの衝突はますます激しくなり、衝突點もますます多くなるだろう。私たちはさまざまな電子商取引技術(shù)、応用、マーケティング革新が急速に戦場に投入されて互いの優(yōu)位性を拡大するだけでなく、オンラインとオフラインのこのような力の対比の中でどのように消え、融合に至るのかを見ることができます。

アマゾンはなぜそんなに成功したのかと聞かなければならない。

コアを把握し、一連のサポートビジネスを構(gòu)築する

ウォルマートがオフラインを主とし、電子商取引戦略を補助とする戦略とは対照的に、アマゾンは常にオンラインを主とし、倉庫センターを支えとする拡張戦略を際立たせている。最終的には、市場規(guī)模の奪取と利益の実現(xiàn)において、ビジネスの本質(zhì)に帰著する。実は、ウォルマートも電子商取引に力を入れている。

市場データによると、ウォルマートは現(xiàn)在、アマゾンとアップルに次ぐ3番目のインターネット小売店となっている。しかし、ウォルマートの電子商取引へのスタートが遅れている（2010年末からWalmartLabsを設(shè)立し、技術(shù)工學(xué)人材を大々的に誘致し、電子商取引の発展に専念している）ことに加え、ウォルマートは現(xiàn)在受動的に追いかけられている局面にあり、電子商取引全體の発展が建設(shè)されているため、物流配送システムの調(diào)整と最適化にはしばらく時間が必要である。電子商取引にサービスできる基準を達成するために。

同時に、公衆(zhòng)の目に映る純電子商取引のイメージとは異なり、アマゾンは実は非常に牛の物流會社である。2012年にKivaSystemsを7億7500萬ドルで買収し、アマゾンの物流システムの効率を大幅に向上させた。Kivaシステムの作業(yè)効率は従來の物流作業(yè)より2-4倍向上し、ロボットは1時間に30マイル走ることができ、正確率は99.99%に達した。この効率性と技術(shù)は、私たちがよく知っているDHL、UPS、FedExを含むほぼすべての物流會社を秒殺しました。

一方、アマゾンの自社物流システムは過去10數(shù)年以內(nèi)に徐々に構(gòu)築されており、アマゾンの自社注文に迅速で便利な物流サービスを提供するだけでなく、3者の売り手に物流倉庫サービスを提供することで、アマゾンに利益の希望をもたらすことができるサポート型業(yè)務(wù)となっている。

これまで、世界の他のどの電子商取引でも、小売業(yè)がよく、自営物流は「お金を燃やす」ことであり、「お金を使う」ことだが、「お金を稼がない」ビジネスプレートであることを知っておく必要がある。

將來を見據(jù)えたビジネスの視點

アマゾンは1995年に電子商取引に進出していたが、この時は電子商取引が新しいものとして芽を出していた時期であり、多くの人の目には、電子商取引はまだ先の分からない新しいものだと映っている。

アマゾンは多くの伝統(tǒng)的な小売業(yè)者の無視を利用して、率先して馬圏を走り、規(guī)模とプラットフォームを作った。その後、みんながプラットフォームの構(gòu)築に追われている間に、アマゾンの主な電子商取引業(yè)務(wù)にサービスするためにグローバルな物流システムが徐々に構(gòu)築されてきた。

オープンで柔軟なビジネス構(gòu)造

アマゾンの電子商取引発展戦略は先進的なモジュール化設(shè)計思想を體現(xiàn)し、各部分に比較的獨立、汎用、互換の特徴を持つと同時に、開放、集積、柔軟な特色を備えている。

特に特筆すべきは、アマゾンは新しい電子商取引のホットスポットが現(xiàn)れるたびに、それを自分のシステムに統(tǒng)合することができます。例えば、3つのプラットフォームの売り手を?qū)毪?、世界の売り手を歓迎し、アマゾン物流など。

獨自の経営戦略

『ベゾスとアマゾンウェブサイトの臺頭』の著者ブラント氏は、アマゾンが投資家の歓心を集めているのは珍しい現(xiàn)象だと指摘している。ベゾスの長期的な習慣は赤字狀態(tài)で會社を経営することだからだ。

ブラント氏は、「四半期利益に専念していないことを明らかにした。これはすべての上場企業(yè)の経営理念とは異なり、ベゾスは長い間この経営方式を維持し、利益を再投資して會社を成長させ、低価格で消費者を誘致し続けるという戦略的な取り組みが功を奏した」と述べた。

これが有名なアマゾンのフライホイール理論です。

新しいハイテク分野を開拓する

現(xiàn)在、アマゾンは単なるオンライン小売業(yè)者ではなく、ハイテク企業(yè)となっており、最も注目すべきはアマゾンのクラウドコンピューティング事業(yè)だ。

小売サービスを始めたアマゾンが、主力をクラウドコンピューティングに置くとは誰も予想していなかった?，F(xiàn)在、アマゾンのクラウドコンピューティング事業(yè)はマイクロソフトやIBMなどの科學(xué)技術(shù)大手に劣らない。同時に、アマゾンの強力なクラウドコンピューティング能力は、彼のコア電子商取引業(yè)務(wù)を直接支援し、倉庫配送業(yè)務(wù)を最適化することができ、アマゾンの長期的な持続可能な発展に重要なデータサポートを提供している。

「アマゾン」への心溫まる言葉

過去數(shù)年間、アマゾンは勢いからも売上からも、電子商取引という分野でウォルマートに強烈な一撃を與え、直接的または間接的にウォルマートを「追い込む」一連の戦略的転換を行ってきたが。インターネットリーダーとして、アマゾンはパソコンやスマートフォンを占領(lǐng)することでより多くの新規(guī)顧客と連絡(luò)を取り、その數(shù)は不動産や在庫品のラインに力を入れている従來の會社をはるかに上回っている。

電子商取引は先天的に「ハードコスト」と「ソフトコスト」を削減し、アマゾンはウォルマートの優(yōu)れた物流管理を完全にクローニングした。

だから、アマゾンは100年の老舗ウォルマートを超えて、必然的で転覆した結(jié)果だ。

しかし、転覆者として、アマゾンは小売業(yè)の分野で、ハードウェアは何もありません。これは彼の急速な発展を助けただけでなく、將來の継続的な発展のボトルネックにもなった。

「低価格」は確かに消費者のショッピングプラットフォーム移転を駆動する核心的な要素である。米國では、アマゾンショッピングを選ぶことでウォルマートより少なくとも5%のコスト削減ができると消費者はほぼ確信している。しかし、ウォルマートをはじめとする実店舗の公正競爭連盟の糾弾圧力の下で、アマゾンのこの優(yōu)位性は消えつつあり、米國各州のオンライン小売業(yè)者の消費稅免除政策は間もなく変更される。

現(xiàn)在、アマゾンと米國各州政府が達成している最終的な妥協(xié)案は、倉庫や物流センターを新設(shè)することで各州に雇用を提供し、消費稅の徴収を延期することだ。だから、アマゾンとウォルマートの米國本土の戦いでは、アマゾンはより多くの圧力と不確定な要素に耐え、これは彼の今後のウォルマートとの継続的な競爭に直接影響するだろう。

「ウォルマート」への心のこもった言葉

消費者、ユーザーの視點から見ると、1つの失敗した企業(yè)は、すべてその場で足踏みしており、現(xiàn)在のインターネット時代の変化は非常に迅速で、タイムリーにモデルチェンジしなければ、時代の歩みについていけば、どんなに大きな企業(yè)も倒産の危機に瀕している。

また、大衆(zhòng)にサービスを提供する企業(yè)は、常にユーザーの視點で、ユーザーのニーズが変化しているため、どの會社でも一労永逸することはできません。

小売市場を営む人が、インターネットとモノのインターネットがもたらす根本的な変化を見ることができなければ、非常に致命的になるだろう。真のライバルは往々にして産業(yè)変革から來ており、アマゾンはまさにこのような転覆者である。

ウォルマートの今の電子商取引は実はとても良くて、すべての顧客が思っていなかったことを売って、それから実店舗で商品を取ります。お客様の利便性は、ウォルマートが電子商取引を構(gòu)築する第一歩です。実はウォルマートは主に大口の買い物で、不慣れな電子商取引を発展させるよりも、自分がよく知っている団體の買い物を発展させ、自分の分野を守ることが國土を開拓するよりも重要だ。

一方、電子商取引はトレンドであり、一部の人の生活様式を変えたとも言えるが、一部の人が言うような「電子商取引をしなければ、將來はビジネスができない」というわけではない。

電子商取引の発展米國は中國に比べて先天的な不足がある。物流は電子商取引チェーンの中で非常に重要な一環(huán)であり、中國の電子商取引の高速発展は中國の極めて低い物流コストに依存しており、中國の都市化のプロセスは人口の居住を非常に密集させ、中國の物流コストが低い1つの重要な原因となっている。

米國ではすでに逆都市化が進み、人口居住が非常に分散しており、電子商取引の配送に大きな不便と困難をもたらしている。ウォルマートのスーパーは基本的に高速道路の要衝にあり、周囲10-20キロ以內(nèi)の人は車で1-2週間集中購入することができ、電子商取引の専門配送よりも経済的であることは間違いない。

アマゾンを代表する電子商取引モデルとして、米國の物流コストが根本的に変化しない限り、アマゾンが米國本土でウォルマートに完全に代替することはできない。

なお、ウォルマートの電子商取引事業(yè)は2010年末から構(gòu)築されているが、成長の観點から見れば確かに良い。以下の公式材料を見ると、ウォルマートは製品面の最適化とオフラインでの結(jié)合を重視している。

伝統(tǒng)的なオフライン小売業(yè)者として、ウォルマートのオンライン転換は非常に優(yōu)れており、その電子商取引事業(yè)の成長はアマゾンとebayに次ぐものであり、これは主に顧客のオフライン認可度と過去50年間に構(gòu)築された強力な製品サプライチェーンのおかげである。

また、ウォルマートが打ち出した「衆(zhòng)包速達」の將來性は、個人的には期待していますが、主に米國の単票貨物の最後の1キロの配達費用が相対的に高いためです。物流の費用を下げ、物流の効率を高めてこそ、電気ビジネスはより良い発展を遂げることができる。

最後に、オンラインウォルマートの拡張は、オフラインスーパーの立地條件に応じて、大きな利點がある。アマゾンよりも優(yōu)位かもしれない。しかし、その効果はどうであれ、誰も予斷を下すことはできない。アマゾンとウォルマートの爭いが、最後に「ドブガイが爭い、漁夫が利を得る」という笑える結(jié)末にならないことを願っている。