李寧は変革への道を歩みましたが、なぜまた経営の苦境に陥ったのですか？

國際的に有名になるにつれて

の進出と本土の「草の根」ブランドの臺頭、「

ますます激しい市場競爭に直面し、

シェアが次第に侵食され、會社経営のさまざまな弊害が明らかになってきた。

事業の頂點に復帰するため、「李寧」は変革への道を歩む。

しかし、一連の変革措置は意図的な効果を得ず、企業を経営の苦境に陥れている。

多くの人が思わず「李寧」は一體どうしたのですか？

一、戦略が不安定で、ブランドの位置づけが曖昧である。

企業は大きな木のように、根を下ろすと、できるだけ養分を吸収してすくすくと成長します。

しかし、「李寧」に対して、「定著」はどこにありますか？「位置づけ」はどこにありますか？このような問題はこの企業の長年を悩ませています。

何年か前のインタビューで、記者が李寧に聞いた時、この會社のブランドはファッションですか？それともスポーツですか？

このような回答は報道官から見れば絶対に巧妙であるが、戦略家から見れば、このような回答は実に危険である。李寧先生の答えは決してスポーツ（専門）に位置付けられていない。

スポーツ（専門）とファッションの間で、李寧のブランド位置づけはずっと曖昧で、ファッションと専門の間を行ったり來たりしています。

このようなあいまいな位置付けは「李寧」の専門面での実力が弱く、ファッション面でもやや見劣りします。

李寧製品に対する調査で、

もし、800元のナイキ靴と700元の値札付きの李寧靴を同時に消費者の前に置いたら、消費者はナイキを選択します。

330元の値札の李寧靴と250元の値札の靴が消費者の前に置いてあると、消費者は安踏を選択します。

この調査結果は側面から「李寧」の位置づけの難しさを示している。

対照的に、ナイキは「ファッション、クール」と位置付け、安踏は「低価格、平民」と位置付けられ、両方ともはっきりとしたブランド位置づけがあり、異なるブランドの位置づけのもと、二つのブランドは忠誠なブランド支持者を引きつけた。

二、顧客のニーズを無視し、ブランドの再生ミス

一方、2008年の北京オリンピックの後、「李寧」は高コストパフォーマンス道路の安全戦略を放棄し、ハイエンドブランドイメージを樹立し、製品価格を大幅に向上させようとしています。

その結果、価格が海外ブランドに直結している場合、年齢がやや高く、価格性能比を重視する古い顧客を他の安価な國産ブランドに転向させた。

一方、「中國ナイキ」のフォロワーイメージから脫卻するため、2010年、「李寧」はターゲット消費者の90後を再びロックし、「90後李寧」を作り上げる。

広告用語を「すべて可能」から「変更させる」に変えた。

次のすべては、「李寧」に最高だった。

會社からの注文會で、李寧服裝製品と靴製品の注文數はそれぞれ7%と8%を超え、注文総額は同6%減少しました。

「新李寧」が誕生してから、會社の転換措置は思ったほど効果が得られず、かえって會社の経営を苦境に陥れました。

まず、消費者の李寧製品に対する以前の印象の影響を受け、企業の製品設計がだんだん老朽化してきたことに加えて、90後の消費者は「新李寧」の製品に対しては買いません。

90後の消費者の個性は生きていて、複製を拒絶して、商品の品質とブランドの価値を重視して、“李寧”は製品の標識を交換して、製品の価格を高める時、時間と共に進んでそのブランドに対して行っていません。

「李寧」は90年代に愛されないもう一つの重要な原因はお客様のニーズを満たすブランドの內包の形成を無視することです。

「李寧」はいったい何ですか？ブランド理念は何ですか？ナイキ、アディダスなどの國際ブランドとの違いはどこにありますか？晉江幫と代表される國內二線ブランドの違いはどこにありますか？これらの問題はずっとよく説明されていません。90年代に効果的な感情を與えることができません。

また、「李寧」も昔の忠誠な顧客に見捨てられました。

これらの古い顧客は李寧の商品の高価さを受け入れられず、更に「チャンピオン李寧」のオリジナルブランドイメージの徹底的な転覆を受け入れることができない。

最後に、「李寧」はブランド再生の戦いの中で両サイドを空白にして、競爭相手に市場を占拠されました。

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三、ルート管理が混亂し、在庫危機が爆発した。

「李寧」のような「軽資産」企業にとって、端末販売能力は企業の発展を制約する鍵となる。

これまで、「李寧」は「直営店＋加盟店」の市場配置方式を採用してきました。このモデルの優勢はディーラーの力を借りて素早く市場を占拠し、競爭相手を威嚇することにあります。劣勢は直接に直面する取引先は各級のサプライヤーで、端末消費者ではなく、市場変化に対する敏感度と消費者ニーズに対する洞察力が不足しています。

多くのディーラーは単點経営に屬しており、多くの店舗の販売狀況は直ちに本社にフィードバックできない。

2010年の入札交換活動は、李寧會社の在庫危機をさらに激化させました。

新LOGOが発表される前に、「李寧」の注文會は先ほど完成しました。すべてのサプライヤーはまだ要求通りに順番に生産しています。

これはこの商品が生産されたばかりで、直接在庫になる運命です。

大量の在庫を至急必要としており、新商品の注文會で、ディーラーが李寧の標的を換えるという行為に直面した時、軽率に発注しかねます。

李寧會社はずっと「軽資産」を信奉しています。深い意味でディーラーとは一線を畫しています。日常の経営管理において、ディーラーとのインタラクションがもっと不足しています。

「李寧」のように端末販売に特に依存する企業は、ディーラーとの共存関係を確立し、維持する必要がある。

「李寧」の混亂したルート管理は在庫回転期間を長くしただけでなく、ディーラーの自信も消耗しました。

四、組織構造がふくよかで、意思決定が実行しても効果がない。

二十年以上の発展を経て、「李寧」の組織構造は平たいものではなく、創業當初の激しい政策決定スタイルは組織構造の肥大とともに消滅した。

市場部を例にとって、過去最高経営責任者の下級はブランド伝播総監督であり、その下には店舗設計総監督、陳列総監督と視覚総監督がいます。また、インタラクティブマーケティング総監督、アウトドア活動マーケティング総監督などの肩書きもあります。

このような膨大な人員配置は管理が非常に複雑であるだけでなく、全體構造の運行にも大きな圧力をかけている。

長い間、李寧會社の販売部と製品部は協調機構に欠けています。多くの時には各自が自分の立場に立って問題を見て、自分が市場を主導していると思っています。

それ以外にも、「李寧」內部の人力と運営コストは組織レベルの増加に伴ってどんどん上昇しています。

近年「李寧」は人員削減を通じて、職位階層の削減を通じてコミュニケーション効率を高めるが、コスト問題を徹底的に根絶するには、會社全體の組織構造源から変えなければならない。

また、ふくよかな組織構造も次第に従業員の闘志を消耗し、內部に浮遊し、無責任な現象も続出している。

五、高管の交替が頻繁で、內部消耗が深刻である。

2006年12月、「李寧」ブランドのマネージャー楽淑が退職しました。

2011年5月、「李寧」首席運営官郭建新、首席市場公式世偉、電子商取引総監林礪は相次いで退職しました。

2011年6月、ロット事業部総経理の伍賢勇も暗然として立ち去る。

2012年7月、「李寧」最高管理者である行政総裁の張志勇氏が退任を宣言した。

一連の離職騒動の後、「李寧」は創始者の李寧先生に「出山」の旗を執らせなければなりません。

「李寧」內部の管理職が頻繁に退職した原因を詳しく追究して、張志勇本人の管理風格と深い関係があります。

表から見れば、張志勇は內部で自由平等な管理文化を提唱していますが、これは単なる表象かもしれません。

張志勇のこのような管理スタイルは「李寧」前CFO陳偉成の離職事件から少し見られます。

2008年前後、陳偉成は上場會社CFOの職責権に基づき、ある核心財務問題について、ひそかに李寧會社の核心管理層を招集して意見を聞きました。

行事の前に、陳偉成は張志勇本人に知らせていませんでした。張志勇はそれを知って激怒してしまいました。

それ以外に、「李寧」內部の従業員は張志勇の考えに最も忠実な人力資源部を「東工場」と呼んでいます。內部の昇進と外部の空挺を支配しています。すべての人の業績、審査と昇進を管理しています。仕事のまとめ、仕事量、殘業記録など多くの情報を含みます。

多くの従業員から見れば、職位の昇降は人力資源部長との関係の親疎にかかっています。実績は一方だけです。

権力のゲームの中で、このような管理の內部消耗、1群の密麻のシロアリのようです浸食しています。

六、核心の優位から逸れて、盲目的に國際的に拡大します。

國際化は「李寧」のここ數年の主力戦略であり、スペインオリンピック委員會の契約からスペインとアルゼンチンのバスケットボールチームを支援するなど、ナイキとアディダスの姿が見られます。

しかし、「李寧」の國際化は會社に実質的な収益をもたらしていません。

最後に「李寧」は國際的に一杯のスープを奪っただけでなく、自分の伝統的な陣地までもだんだん分け與えられました。

今の「李寧」はアディダスなどの「洋ブランド」の囲みに対抗しながら、安踏などの本土ブランドの追撃にも直面しています。このような「悪」環境の中で、「李寧」が必要なのは長所を生かして短所を避け、自身の本土の特徴を利用して、安全志向の超前意識を明らかに示し、國內のスポーツブランドの模範と先駆者の優位を発揮し、環境によって本物の「アメーバ蟲」を失うことしかできません。

七、主流文化を希釈し、空挺兵「水土不服」

高給で多國籍企業からのキャリアマネージャーを採用するのは李寧本人の考えです。

創業者として「家族化」に取り組み、自社やブランドへの影響から脫卻しようとしたが、このやり方はしばしば挫折した。

それらの外來の職業マネージャーは「李寧」の文化と価値観とは相容れないようです。

彼らが持ってきたナイキ、アディダスのモデルと改革は「李寧」で認められていません。

このような不同意は2010年に製品の注文量が激減した刺激の下で次第に拡大しています。

東方的要素を持つ一連のアイデア商品が次々と否決され、不満を抱くデザイナーが退職しました。

香港と臺灣のデザイナーから作られた誇張された製品は、「李寧」の現地デザイナーに挑戦されました。

しばしば衝突した後、矛盾は最終的にポストの高低によって解決するしかない。

李寧會社のCEOを務めた張志勇も李寧社內で急進的な國際化の方式でブランドの再生行動を強力に推進し、多國籍企業から香港臺灣籍の職業マネージャーを大量に導入し、既存の製品のデザインスタイルを完全にひっくり返してやり直すことをいとわない。

これらが多すぎて導入された外部職業マネージャーは、「李寧」創業文化の混亂を引き起こし、自己消化が困難になり、次第に、李寧會社の原始主流文化は外部文化との対戦によって支離滅裂になりました。