苦境の中で、どうやってコア社員を効果的に保留しますか？

優秀な従業員の離職をどう避けるか、具體的には以下のような解決策があります。

　　一、優秀な社員の離職を避けるための有効な措置：

1、退職退職事件を重視する

肝心な従業員を引き留めるには、退職を避けることが一番重要です。それぞれの退職と退職事件を重視し、予防的な管理を積極的に行うべきです。つまり、社員が退職する時、すぐに面談して、退職の原因を把握したほうがいいです。これらの原因はよく會社の管理に関連しています。會社の指導者の管理風格に関連しています。同時に、會社の福利、激勵制度の不備にも関係があります。

2、迅速に善後策を講じる

退職面談で社員の真の姿を知る職を離れる原因の後、従業員の離職原因が社內に存在するかどうかを確実に調査し、存在する場合は速やかに善後策を講じる必要があり、他の優秀な従業員が同じ原因で退職しないようにする。このような行動は往々にして明らかな効果を持ち、社員が會社の管理層にとってとったどんな行動もはっきりしている。適時に善後措置をとると、他の従業員に會社の重視を感じさせます。彼らに暖かい感じを與えます。チームワークを強化する効果もあります。

3、株式インセンティブ

優秀な従業員が退職することを免れて、また株式の激勵を提供することができて、しかし株券がただ20%の優秀な従業員に提供するだけであることを確保することに注意して、普通の従業員をその間に混ぜることができなくて、すべての激勵が激勵しないことに等しいため、実はいわゆる鞭打ちの速い牛の現象。會社が奨勵するのは主に一部の速い牛で、速い牛を探して、それらを激勵して、やっと遅い牛の進歩を動かします。優秀な従業員の離職を避けるためには、政策を平等に見て、善し悪しを區別しないようにすることが大切です。

　二、核心社員に対する実施が有効であるインセンティブ管理

1、社員に特別な重視と待遇を受けていると思わせる

會社の社員関係が健康的であれば、會社全體の雰囲気が特に健康的であることを前提として、ハードウェアの流れは少し欠陥があることが許されています。従業員はこれらの欠陥を見られないので、これは心理學で述べた酔い効果です。

2、多様な奨勵メカニズム

奨勵の角度は多種多様で、企業の必要に応じて適切な奨勵を設立します。例えば、奨勵には長期サービス賞、特別貢獻賞、優秀人材賞、優秀アドバイス賞などがあります。また、発明創造賞や熱心公益事業賞など、頭の嵐を利用してさまざまな意味のある賞を作ることができます。

3、奨勵は條件に応じて薬を飲むこと。

奨勵は情況に応じて投薬することに注意して、従業員の認可した奨勵だけがその激勵の作用を生むことができて、さもなくば、更に高価な奨勵もいかなる作用を生むことができません。社員を奨勵する時、一番賢明ではない行為は會社の管理職が自分の意志を社員に押し付けることです。

4、積極フィードバック—正面指導フィードバック

積極的なフィードバックは激勵の一種の方式であり、それは積極的な表彰であり、主に行為価値を肯定するために用いられ、説明的な言葉を多く使う。フィードバックの過程では、真心を十分に見せて、適時にも常に、社員と會社の間の隔たりを効果的に解消し、社員に會社の狀況を理解させ、會社の決定を理解して、本當に企業に溶け込みます。

　　三、企業部門経理の留人の有効な方法

企業は本物の人材を維持するのが難しく、多くの企業の指導者を悩ませている。せっかく適當な人を採用して、會社に慣れたばかりなのに、會社を辭めると言いました。多くの企業指導者が困惑しています。會社が提供している待遇は同じ業界でもあります。競爭力各方面の人事制度もまだ健全ですが、なぜ社員は長期的にサービスし続けられないですか？

マズローの需要レベルの理論によると、人間の需要は5つのレベルがあります。生理需要、安全需要、社會需要、尊重ニーズ、自己実現ニーズ。物質の需要はいかなる従業員もまず満足しなければならないが、別の部分の従業員、特に中、高層管理職にとっては、彼らの必要はもっと自己実現の必要にある。彼らは仕事の上である程度成し遂げたいと思っています。事業の上で業績を立てて、自分の理想と抱負を実現します。このようなハイレベルの需要は適任感、達成感などの方面に現れています。従業員が挑戦的な仕事を完成する時、彼は自己価値を実現して、成熟感と満足感を得ます。この成功後の喜びは他のいかなる報酬よりも重要であり、このような企業の激勵手段は企業が人を殘す最も重要な原因であり、「レニール効果」はここで効果を発揮した。そのため、企業は人を殘すことができて、先にその心を結ばなければならなくて、従業員の事業の感化力を強化して、1つの企業は人材のために才能を発揮して最優秀舞臺を提供することができないならば、この企業も人を殘す前提條件を失います。企業は従業員に自分の価値を実現する希望を見てもらわないと、従業員は希望が見えなくなります。したがって、以下の方法で核心人材を留保することができます。

1、仕事は人を引き止めます。仕事は楽しいです。

ビルです。ゲイツはかつて言ったことがあります。「もし私達の最も優秀な20_の従業員を持っていけば、マイクロソフトは重大な會社になると言えます。」これより分かるのは肝心な従業員の重要な作用で、だから1家の會社は投資して、育成訓練、精力、費用はいずれもまず肝心な従業員に投げて、彼らを殘して會社の核心の競爭力を殘しますに等しいです。事業で人を殘すのはキーマンを殘す有効な方法です。青年の人材に対しては破格の抜擢、思い切って任用し、彼らに自分の空間を十分に展示してあげます。彼らが求めているのはお金ではなく、想像力と創造力を十分に発揮し、その栄譽感と達成感を満足させる空間です。

ヘルスボーグの二要素理論によると、お金は一番人を止められないので、仕事の影響力、適任力、達成感、誇りを持っています。自分の力と內部の意思疎通で意見に參加できる権利は本當に従業員に満足感を持たせる要素です。だから、企業が人を殘したい時、一番大切なのは仕事で人を殘して、事業で人を殘して、仕事が楽しいと感じさせることです。

2、感情が人を引き留める-人の心を得る者は天下を得る

アメリカミシガン州立大學の心理學教授FreedierickMorgson博士は、オフィスの雰囲気や仕事の人間関係などの「ソフト」な環境が仕事に対する満足度に影響を與えることを発見しました。調査によると、給料ではなく、同僚と一緒に働く頻度、職場の友情、そして仕事で得た感情的なサポートは、従業員の仕事の満足度を予測するための有効な指標である。一部の社長はお金を払うだけで、従業員の顔を見てもいいと思っています。

3、企業文化留人-家の感じがいいです。

事業の感化力を持つ企業文化を作って、社員に企業獨特の文化の中から事業の発展の方向と希望を見させます。このような企業文化が企業の必要な人材を殘します。どのように企業文化に人材を殘させるかは、各企業の「家元」と各企業管理者が深く考えなければならない重要な問題である。

良い企業文化はある段階で「人を殘す」ことが大切です。良い企業文化は、四つの面を含むべきです。平等と平等の価値判別基準は、人によって異なる従業員育成方式、公道合理的な給與激勵メカニズム、幅が厳しく、度のある人間性管理です。昇給、高給だけで「人を掘る」効果は短期的であり、理想的ではない。そのため、企業の経営者は、良い企業文化を構築するために努力し、従業員が自分の価値と理想を実現することができます。

4、制度留人-ルールがないと丸くならない

先進的な人事制度は人材の成長を促進するだけでなく、チームの安定を保証することができます。立ち遅れた採用制度は人材を抑圧するだけでなく、市場経済のもとで、優秀な人材が次々と立ち去ることを招きます。そのため、優秀な企業は採用制度を改革し、改善して人材を引きつけ、安心させ、安定させなければならない。また、このような制度は根本性、長期性、全體性を持っています。

5、給料福利厚生の留め人-金があるなら刃に使う

給料の人は戦略から出発します。中小企業は給料を設計する時、給料管理の企業戦略目標に対する支持に関心を持って、どのように企業に給料管理システムを通して企業の競爭戦略を支えさせますか？従業員の努力と行為は企業の市場での競爭と生存を助ける方向に集中し、従業員と企業に共通の価値観と行動基準を確立させることができる。企業は組織の會社層戦略と業務ユニット戦略を確立した上で、企業の人的資源戦略を確定し、報酬戦略は人的資源戦略の基礎の上に構築されたものであり、人力資源システムのサブシステムとしての給與システムがいかに人的資源戦略の実現を支持するかを體現している。給與戦略を確立した後、給與戦略を具體的な給與制度と賃金管理プロセスに転換しなければならない。戦略的報酬體系の設計を改善することができる。設計を改善することによって、従業員の態度と行動方式を効果的に誘導する。

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