ベイネットの張良倫CEO：古い枠組みを打破し、新しい秩序を構築する

世界服裝靴帽子網によると、ベベル網が火をつけてから、張良倫は徐々に業界の視線に入ってきた。殺し合いがあまりにも激しく、母子という戦局を気にする人は多いが、この會社の低調な創業者に注目する人は少ない。

彼は獨自の商業哲學を持っている。チャットでは、ビジネス生態のバランス、ユーザー體験とコストのバランス、規模と利益のバランス、スピードとリズムのバランス、そして自分と世界のバランスについて繰り返し言及した。

なにしろ彼は30歳だから、野放図で精力的にバランスを破るべき年だった。これはまさに歴史が彼らの世代にビジネスの才能を與えた使命であり、古い枠組みを打破し、新しい秩序を築くことでもある。

だから、私たちは張良倫と彼が経営している貝貝網がそんなに「練達」と「円潤」であるとは信じていない。私たちは彼とその鋭い面を探そうとした。

私たちは年から話し始めた。実際、彼はすべての人と同じように、電子商取引のドアに足を踏み入れてから、彼の焦りと苦しみがあった。しかし、別のバランスとして、彼は他の人には見えない遠くを見た--遠くに著くことは、焦りを振り切る最善の方法だ。

　記者：私は85年生まれで、ますます「悲観的」になったのは、採取された人がどんどん若くなっていることに気づき、70後から80後まで取材して、今は85後になったことです。

ベベルネットの張良倫CEO：私は86年ですが、実は私はあなたの考えと同じように、私もますます悲観的になっています。90後が絶えず出てくるのを見ているからです。當社の現在の平均年齢は25歳前後で、最年少のディレクターは89年で、しかも非常によくできています。私はこの時代の経験がますますお金に値しなくなってきたような気がします。私たちのような年齢の人はもう年を取っていきました。私たちは以前は30歳以下と言っていましたが、今は30歳になりました。今から私たちは「奔4」の人です。

記者：85後世代の起業は先輩たちと比べて、どのような違いがありますか。

ベベルネットの張良倫CEO：創業の流れの中で、私たちは「上から下へ」の世代だと思います。「承上」の場合、私たちには優位性があります。例えば、私たちの世代は物質的な圧力がもっと小さく、資本の推進と大きな創業環境の支持があるかもしれません。同時に、次の世代に比べて、85後はもっと伝統的で、革新力の面では、少し弱くなるなど、比較的に良い點があります。

しかし、私たちはこの問題を意識しているので、補っています。將來この起業家たちが成功すれば、彼らは古い世代の起業家の気持ちと社會的責任感を持っているが、同時に未知の変化に直面しても、成功の難しさは古い起業家よりも大きくなるだろう。

　記者：ビジネス上の「伝統」と「革新」の2つのことをどのように理解していますか。

ベイブネットの張良倫CEO：今日のイノベーションの明日は伝統的で、革新を続けている人はいないので、本當に最後まで殘っているのは革新的なチームであり、革新的な文化と大きな土壌であり、単一の誰かのイノベーションではない。私たちは創業の時、革新の始まりです。私たちは新しいやり方でこの業界をやっているので、最初に子供服を作っても、プラットフォームと協力しても、この流れの中で自分の価値と革新の場所があります。

今日から見ると、爆発した革新は以前より少ないかもしれない。一方で革新の難しさが大きくなり、十分な規模があると革新はさらに難しくなります。例えばゼロから今日は100萬、明日は500萬、明後日は1000萬、來月は2000萬になる可能性があり、常にイノベーションの魅力を感じることができる。しかし、今日あなたが10億の取引額を持っているとき、イノベーションは規模に埋沒しやすいというのは大企業の罠です。多くのものは最初はどうも目に入らなかったし、あなたの規模に比べて小さすぎると思っていた。多くの場合、私たちは革新の力を過小評価していた。

この場合、會社や年齢が上がるにつれて経験が重みを増していき、イノベーターに陥る羽目になります。私自身もこのような罠にはまらないように繰り返し注意しています。

記者：あなたは保守的な人ですか。

ベベルネットの張良倫CEO：私は戦略的には急進的だと思います。過去のすべてのものを完全に捨ててゼロから始めるかもしれませんが、私は戦術的には少し安定しています。

私たちは2010年に起業し、利益を返し、2年間やって徹底的に捨てました。そしてその時はずっと業界のリーダーでした。

その後、ガイドをしていたとき、私たちはすぐに割引ガイド分野の上位2位になりましたが、すぐにこのことに天井があることに気づき、すぐに諦めて、貝のようなものを作り始めました母子電子商取引プラットフォーム。そしてその時私たちには子供がいなくて、母子が何なのかさえ知らなかった。

だから、戦略的に、ひいては革新を駆動する上で、私たちは非常に急進的で、革新を抱擁する勇気があります。しかし、同時に戦術的には比較的安定しており、慎重である。私たちは企業発展のリスクをコントロールしなければならないからです。だから、私たちは米が貝を折り返す過程で、一部の人が米折をして、貝のこの道が本當に通れないようにする前に、この會社は入ることができるようにしました。

私たちは企業の経営者として、バランスをとる必要があります。今日は肉を食べてもいいし、明日はおかゆを食べてもいいですが、従業員に毎日おかゆを食べさせてはいけません。今日肉を食べる従業員が明日も肉を食べることができるようにするためには、少し安定した歩き方をしなければならないので、私たちはこの革新とリスクのバランスを取っています。

記者：このバランスは時々焦りますか？この焦りはどうすればいいのだろうか。

ベベルネットの張良倫CEO：これは創業者の長期的な命題だ。この過程で、創業は多かれ少なかれこのような隙間性の不安癥があり、私は毎年2回差があります。同時に私はこのような焦りに慣れているので、以前よりも気持ちが穏やかになりました。そして規模の異なる時期にいる人の焦りは違います。起業したばかりの焦りは明日も変わらないと死んでしまうことですが、今日の焦りは安定して変化を求め、チャンスを探し続け、同時に目の前のことをしっかりやるべきで、これは前とは違います。

実際には、ある企業の規模が大きくなることで、この會社が成功する確率が増えるわけではなく、死亡するリスクが下がるわけでもなく、規模が大きくなることもあります。そのため、規模が大きくなっても一人一人の不安を下げることはありません。

私たちは今、オンライン小売が成熟し、業界大手がいる現在、新創業者にはどんなチャンスがあるのか、これらの既存のプラットフォームと比較する価値差別化の優位性を創造できなければ、消費者はなぜあなたを選んだのかという問題を考えています。これらの質問は以前よりも答えにくい。以前は競合品と競爭していた時にどうやって最終的にやったほうがいいのか。これらの問題は、ある程度制御できる範囲內であり、より容易である。この過程は碁を打つように、あなたは他の人より一歩多く考えたり、あなたは他の人より少し安定しています。あなたたちは同じ量の企業だからです。2つのボクシングはいずれも60キロ級、70キロ級で問題はありませんが、60キロ級を100キロ級に挑戦させるときは別の感覚です。

だから、この命題が目の前に置かれたとき、今日の規模は私の焦りを下げることはありません。

記者：遅かれ早かれ、ベイネットはもっと大きくなり、大手に狙われる日が來るだろう。簡単には萎縮しないだろう。

ベベルネットの張良倫CEO：このことに直面して、私たちの心理狀態は異なる背景の下のものとは違います。

第一に、私たちは比較的に若く、まだ長い間多くのことをすることができて、いわゆる「若さは恐れない」狀態です。

第二に、私たちのこれらの創業者は過去の創業者といくつかの違いがあります。私たちは一般的に見て、良い教育背景と職業背景を持っていて、素養の全體的なレベルは以前よりずっと高く、そして大企業がどのように遊んでいるかを見たことがあります。だから小さな巨頭に直面しても、私たちはあなたが巨頭より少しも優れていないと思っているので、少しも恐れていません。巨頭に直面しても、みんなが共通の土壌の中で、相対的に落ち著いている。大きなプラットフォームがより多くの利點を持つと同時に欠點もあることをよく知っています。この過程で「巧力」を上手に使うことで、やはり自分の1ムー3分田を得ることができ、自分をゆっくり成長させることができる。

今から見ると、小売は特に大きなビジネスであるため、中國全體の小売総額は30兆元、オンラインでは10兆元前後になるだろう。ケーキを少し分けて、3つ持っていけば1000億の會社になるかもしれません。だから、このような大きな市場に直面するのは、誰かを殺したり、誰かを勝たなければ存在できないのではなく、あなたがサービスを提供する人々のためにどのような差別化価値を創造したのかということです。もしこの人たちがあなたのことが好きな人であれば、他の人があなたのことをどんなに好きであるかに気にする必要はありません。

この點から見ると、私たちの心理狀態はとても穏やかで、私たちは絶えず他の弱點と劣勢を探して、特に多くの攻略できない弱點を探して、この時間差ですぐに、よく自分の力を蓄積して、自分を大きくしなければなりません。

現在確定できるのは、ベイネットは必ず毎年の成長を実現し、急速な成長を続ける過程で、既存の在庫市場でますます大きくなるに違いない。

今日、私たちはどのように差別化価値を創造するかを考える以外に、もっと多くの焦りは後ろから來て、革新的な焦りです。

第一に、革新の力を目撃したことがあるので、私たち自身が持続的な革新を確保できるかどうか、私たちはその力がどれだけ大きいかを知っています。実際には多くの人が革新の力を過小評価している。彼らは自分の革新能力を過大評価しているので、彼らは自分が革新したと思っているが、実は革新はない。

第二に、私たちよりも新しい起業家がたくさんいるに違いありません。これらの新しい起業家は古い世代の起業家の肩に立っています。この過程で私たちは半分の精力を使って前を見る必要があり、同時にもう半分の精力を使って後ろを見る必要があります。私たちは大きな環境の中で、絶えず柔軟な姿勢でこの過程で良い競爭力を得る必要があります。不安は多くの場合、ある企業の発展を推進する最も核心的な理念である。今日の誰もが今のような規模と業績に満足していたら、これが一番怖い。

だから、今日の比較的危機感のない起業家は、非常に恐ろしい。起業は山に登るようなものだと気づくでしょう。あなたはもう山に登っています。下にはきっともっと高い山が見えます。あなたはまだあなたより低い山を見ますか。

だからこの過程で良い心理狀態を維持しなければならない。

母子の新しい配當を創造することだけが獨自の価値を創造することである

記者：ベベルネットで最も売れている子供服ブランドはどれですか。

ベイブネットの張良倫CEO：これまでのデータから見ると、いくつかの種類があるブランド売っているのは比較的に良いです：

一つはバラバラバララのようなライン下で非常に有名なブランドです。

二つ目はブランドを洗うことで、例えば貝殻のようなブランドは、本當に心を込めて経営すれば、やはりよく売れる。

3つ目は非常に典型的なブランドで、他の場所では販売されていない、貝のルートに頼って全體の販売と生産を行って、私たちの內部は「貝ブランド」、あるいは「貝オリジナルブランド」と呼ばれています。

記者：「貝ブランド」は自社ブランドですか？

ベベルネットの張良倫CEO：いいえ、方向性のある流量支援と方向性チームの支援があるブランド孵化です。このようなブランドは、よく売れているものが多い。今日のベベは母子業界全體の百態を代表しており、ベベの位置づけは大衆消費をし、大衆のブランド商を支援することであり、これは私たちがさまざまな消費者が好む異なる特徴のブランドを導入することを意味している。

例えば、ベベには人気者のブランドもあり、ベベ自身が孵化したネットレッド、大萌蛍、おもちゃのmMさんのようなブランドもある。同時に私たちは自分の人気者の會社を持っていて、ネット有名企業と戦略的な協力を含んで、母子の人気者を専門にして、訓練から指導、サプライチェーンまで一連のサービスをしています。だから、ここでは人気者ブランドが生まれた。

記者：Balabalaのような有名なブランドがあれば、Bebe網で見ることができて、同様に天貓などの他のプラットフォームで販売して、消費者はどのような理由があって必ずBebe網に買ってきますか？

ベイブネットの張良倫CEO：第一に、1つのプラットフォームにはシステム的な優位性が必要だ。私がさっき言ったことは、システム的な優位性を形成するためであり、そのため、貝は多元的で豊かな存在である。

消費者は分散しており、中心化しており、ブランドも中心化しているので、単一ブランド、単一打法ですべての消費者をサービスするのは難しいことを知っておく必要があります。この過程で私たちは常に最も主流になることを試みていますが、差別化されたソリューションで異なる消費者のニーズを満たすことができます。

第二に、具體的な問題に戻って、消費者が本當に買うときBalabalaの時、あなたは適切な人の手にBalabalaの商品を置くことができますか？貝貝はビッグデータに非常に大きな投資をし、アルゴリズムの研究を通じて、母子類の中でより効率的になることを試みた。

また、貝貝網には天貓、淘寶にはない奧の手、買い手がいる。私たちの買い手は各ブランドを洞察し、消費者にマッチさせています。Balabalaを例にとると、Balabalaは最初は貝の上でよく売れていなかったが、流量が小さい以外にも、商品の陳列に十分に精確にできていなかったことが重要な理由だ。私たちはそれがもっと多くのものを提供していることを発見して、デザインも特に斬新ではありません。これはベベとは狀況が異なり、ベベの中には0-6歳の子供がもっと多い。私たちは商品自體の選択に問題があったと思います。その後、ブランドコンサルタントとバイヤーはBalabalaとコミュニケーションを取り、豊富な中小児童の金を手に入れ、デザインは比較的新鮮で獨特でした。同時にBalabalaはいくつかの特売を行い、ベベでの販売を優先するので、ある程度価格的な利點があります。

この場合、商品選びのマッチング度や価格管理の面でより良い體験ができると、消費者はベイベで買うのが大好きになります。そして、消費者が母子を買う時にはすでに貝に乗っているのに、なぜBalabalaは私たちのところで買わないのですか。

第三に、具體的な詳細についても、大きなビジネス戦略についても、私たちとブランドの間に補完が形成されます。Balabalaはベイネットで確かに最も売れているいくつかのブランドの1つであり、そして私たちはBalabalaが私たちを支持してくれたことに感謝しています。その年、彼らは私たちと協力する必要がない狀況で、私たちのような獨立したプラットフォームの誕生を支持してくれたからです。

これらの有名ブランドはなぜ新興プラットフォームをサポートするのですか。重要な理由は、ブランド企業もプラットフォームが多様化していることを望んでいるからです。もし中國中にプラットフォームが1つしかないとしたら、何の意味がありますか。このような角度から彼らは私たちを支持してくれるので、多くの場合、私たちの成長を助けるために差別化された利點を與えてくれます。あなたが正しい、業界全體に有利なことをしているとき、すべての人はあなたを逆に助けてくれます。

ベイネットの張良倫CEO：そう理解できますし、事前にいくつかのレイアウトをしています。消費がエスカレートしているので、私は將來的に在庫になるだろうが、今成長している市場を先取りしなければならない。その時、その在庫は私のものだ。今日見て、新興ブランドを考える気があるのは誰ですか。人気者ブランドを考える？彼らは忍耐力がなくて、誰が一番売れているのか、私は誰のを持ってきます。しかし、今日は他の人のコピーバージョンを作っただけで、何のメリットもありませんでしたが、実はあなたは本來存在するべきではありません。

　　記者：運営効率を高めるのも実は綿密な計算の過程だ。かつての小売業では1元を半分に分けて使っていたが、インターネットはポケットの中に1元しかなく、10元で使うこともできた。何がこのような狀況を招いたのだろうか。

ベベルネットの張良倫CEO：お金の交換時間の問題だと思います。今日急速に一定の規模に発展すると、駆動力が必要になることを意味します。

私たちはまだ資本の力を認めています。5年かけて規模を生み出す必要があります。資本の推進があれば、1年、2年で達成できるかもしれません。オフラインで母子小売會社を作るには、10年で2、30億規模しかかかりませんが、今日は2年以上かけて100億程度の規模にしなければならないので、資本が推進されているときだけ早くなることができます。

この場合は選択しますが、選択しますか？今日お金に価値があると思うときは、選ぶべきだと思います。

私たちは融資には非常に自制していますが、過去1年に1度はやっていることを確保して、ちょうどいい具合にすればいいです。

私たちは昨年下半期には、オフライン最大の母子小売企業を完全に上回り、その中で資金が大きな役割を果たしました。

インターネットの魅力は何ですか。インターネットの魅力は急速に規模化できることだ。オフラインではいくらお金があっても、いくら資金があってもできません。100店を敷くときは1000萬人のユーザーしか觸れられないからです。この100店では100人の電子商取引を育成し、100の住所を選んで、この100店をすべて運営するのは、非常に長い過程です。私にとって、私が十分にやっている限り、私はいくつかのサーバを追加するだけで、私の人員、棚はコピーできて、それは十分に速いです。

急速に成長しているインターネット企業は、數年前は巨額の損失を計上していたに違いありません。これだけの資金がない場合、資本から力を借りることができるかどうかは、合理的なビジネスモデルです。

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