強(qiáng)力なウォルマートはなぜcostcoに勝てないのですか？

昨日のデータを見(jiàn)て非常に啓発されました。世界服裝靴ネットによると、2016年末までに、

の時(shí)価総額は3559億ドルを超えました。

この數(shù)字はウォルマートだけではなく、ウォルマート+Target+Nordstrom+Kohl's+JCPenny+Sears+ベスト?バイよりも大きいです。

オフラインのケーキを食べ続けています。

十年前のアマゾンの時(shí)価総額はわずか175億ドルで、今日はその時(shí)価総額は20倍以上に伸びました。

下のような値の変化のデータからも、アマゾンの成長(zhǎng)は伝統(tǒng)的な百貨店の市場(chǎng)価値の大幅な縮小によるものと見(jiàn)られます。

実はSearsの10年の時(shí)価は96%下落して、JCPennnyは86%下落して、Nordstromは33%下落して、梅西百貨は55%下落して、ウォルマートは1%下落します。

過(guò)去のいわゆるBig Box Departmentは下落が最も激しく、しかも推定値と業(yè)績(jī)が互角だった。

アメリカの服と

販売連盟のデータによると、アメリカ百貨店の売上高は2001年から2013年にかけて35%下落した。

大手百貨店を捨てて専門店に移る人が増えている。

また、アマゾンのビジネスモデルの臺(tái)頭もアメリカ人の消費(fèi)習(xí)慣を深く変えました。

図解：過(guò)去10年間の小売會(huì)社の株価の伸び率

エレクトリックダンスと逆成長(zhǎng)のコストコ

上記のリストの中で、過(guò)去10年間の伝統(tǒng)小売の中でウォルマートはまだいい成績(jī)を見(jiàn)せています。

十年の時(shí)価はほとんど変わらない。

もちろんこの成績(jī)は決して自慢には値しません。インフレ、米株の大牛市などの要素を含めると、ウォルマートの10年間の相対的な収益と絶対的な収益はすべて悪いです。

しかし、このような會(huì)社があります。2006年から2016年までの間に5倍も値上がりしました。

これはコストコ好市が多いです。

5倍の上昇は大牛市の中でも驚くべきものではないが、アマゾンの電子商取引の攻撃を背景に完成した。

まず次の図を見(jiàn)てみます。2011年から2015年までの間に、CostcoのTTM収入は51%伸びています。

同期はウォルマートが16%、Targetが9%だった。

今日はコストコのビジネスモデルとそのお堀についてお話します。

コストコのビジネスモデル：會(huì)員費(fèi)は商品の差額ではありません。

コストコのビジネスモデルは簡(jiǎn)単に見(jiàn)えますが、主な利益は會(huì)員費(fèi)です。

コストコは北米で2つの會(huì)員料サービスを提供しています。55ドルで1年間の一般會(huì)員と110ドルの1年間のエリートカード會(huì)員です。

エリートカード會(huì)員は2%の現(xiàn)金を消費(fèi)してもいいです。他の違いはありません。

もし一人（家庭）のコストコで一ヶ月の消費(fèi)が200ドルを超えたら、彼はエリートカードを申請(qǐng)したほうがお得です。現(xiàn)金のフィードバックはエリートカードのコストをカバーできます。

伝統(tǒng)小売業(yè)者に比べて、これはコストコの最大の違いです。

伝統(tǒng)的な小売業(yè)者が商品を売るときは、差額は會(huì)社の収入で、人工、家賃、光熱費(fèi)などをカバーして、殘りは利益です。

過(guò)去數(shù)十年のトレンドは、大規(guī)模な小売業(yè)者が立ち上がることであり、代表的な人物はウォルマートである。

高校の時(shí)にSamWaltonの自伝を読んだことがあります。彼の利益はビニール袋一つの価格より薄いと言いました。

ウォルマートは非常に低い価格の差を頼りに、その年より早く起きた師匠のK-martをやっつけて、全米最大の小売店になりました。

でも、ウォルマートはいくら差があっても、お金を稼ぎます。

コストコによると、會(huì)員費(fèi)でお金を稼いでいます。商品の値段の差は非常に低く、一部の商品は赤字という考えで売られています。

これもなぜCostcoの粗利益率は12.5%しかないですか？ウォルマートの25%とTargetの30%をはるかに下回っています。

最初のビジネスモデルからは、コストコは従來(lái)の小売業(yè)よりもはるかに優(yōu)れたモードでの低次元攻撃を達(dá)成した。

これも私が大牛の株を研究している中で一番深いと感じています。どの會(huì)社の臺(tái)頭と落下にもビジネスモデルの革新と転覆があります。

すべての人がどのように差額を稼ぎたいのかを考えている時(shí)、コストコ內(nèi)部ではどの商品の粗利益率も15%を超えてはいけないと規(guī)定されています。

率先して値下げして、しっかりとユーザーの忠誠(chéng)度を把握して、會(huì)員費(fèi)の価格をつり上げてお金を儲(chǔ)けます。

粗利率が低いので、コストコはコストパフォーマンスがいいという感じがします。

これは、ユーザーがコストコでの購(gòu)入量を増やすことにもつながる。

両親もコストコ會(huì)員です。行くたびにたくさんのものを買います。

そして私たちの前に並んでいるアメリカ白人が買うものが私たちより多いということを観察しました。

自分で小さな店を作って、直接にコストコでミネラルウォーターをいっぱい買います。

これはまた、Costcoのシングル店の売上高は、1.7億ドル前後につながっています。

彼のライバルのウォルマートの単店収入は4300萬(wàn)元で、Targetの単店収入は3700萬(wàn)円です。

同じ理屈で、低毛利＋會(huì)員費(fèi)モデルは、コストコを安く売っても儲(chǔ)かる。

コストコ単店の利益は300萬(wàn)ドルです。

ウォルマートは150萬(wàn)ドルで、Targetは100萬(wàn)ドルです。

これもなぜ店舗數(shù)が少ないCostcoの時(shí)価総額が數(shù)より多くのTargetを上回っているのですか？

また、価格性能比が良いだけに、ユーザーの更新に対する忠誠(chéng)度も非常に高いです。

両親は何回かコストコに行ったら、會(huì)員費(fèi)は55ドルで全部節(jié)約すると言っています。

SKUが少なく、回転率が高いです。

私は自分でコストコとウォルマートの違いを経験したことがあります。

コストコは大きいですが、めまいを感じさせません。

ウォルマートは大きすぎて、品質(zhì)がバラバラです。

消費(fèi)者にとって大きなものはすべて必ず一番重要ですが、多すぎる選択もいいこととは限りません。

私たちは歯磨き粉を例に挙げますが、コストコで売られている歯磨きは4種類しかありません。ウォルマートでは60種類もあります。

コストコ全體のSKUは4000個(gè)程度で、ウォルマートは20000個(gè)のSKUを超えました。

前に見(jiàn)ましたが、コストコのシングル店の収入はとても高いです。同時(shí)に、SKUが少ないので、コストコのシングルSKUの量がとても多いです。

これはCostcoが供給業(yè)者に対して定価権が高く、価格を低く抑えることができます。

また、コストコは供給者に個(gè)別に包裝サイズを提供させます。

私たちはCostcoに行きます。包裝が大きい商品をよく見(jiàn)ます。

甘いもの好きの私は、アイスクリームの包裝を100個(gè)買ったことがあります。

これはコストコが元々単品で販売する時(shí)に、もう単一卸売りの考えになりました。

2002年にCosctoが獨(dú)占的に発売したKirklandブランドも彼らのスター商品になりました。

品質(zhì)がよく、価格が低いことがキッカランドのラベルとなり、コストコならではのブランドです。

今日、全體のKirklandブランドはCostcoの販売量の20%を占めました。

私が一番多く買ったのはキッカランドのナッツです。

したがって、コストコは厳選されたモデルであり、高品質(zhì)、低SKUであり、大きな商品供給を提供すると同時(shí)に、ユーザーの選択を助けています。

これはユーザーが非常に良い體験をする原因となります。

コストコで買い物をするなら、ウォルマートのように疲れることはないです。歯磨き粉を買うなら、半日見(jiàn)ます。

でもここでまたあなたの欲しいものが買えます。

そして、多くは大きな包裝に基づいた商品ですので、ユーザーの単価は低くないです。

毎回コストコに行って會(huì)計(jì)すると200ドル以上です。

厳選の背後にはサービスがあります。小売業(yè)者として商品を棚に並べるだけでなく、お客さんのためにフィルタリングをします。

どの小売業(yè)者にとっても商品棚は限られており、無(wú)限棚の電気商とは比較できない。

コストコはアマゾンの臺(tái)頭を背景に高成長(zhǎng)を維持できる。低価格商品＋厳選モデルを提供している。

一方、少ない數(shù)量のSKUもコストコの運(yùn)営コストを大幅に低減し、製品の回転率を向上させました。

コストコの運(yùn)営費(fèi)（SG&A）は収入の9%を占め、ライバルのウォルマートは19%、Targetは21%である。

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CosctoVs SamClub

実はウォルマートも早くからSam's Clubを出しています。コストコと同じ會(huì)員制です。

今日のSamClubの店舗數(shù)はCostcoより多くて、収入はCostcoより遙かに少ないです。

強(qiáng)力なウォルマートはなぜCostcoに勝てないのですか？いくつかの理由があると思います。

1）Sam's Clubはブランド上では本當(dāng)にウォルマートとの剝離をやり遂げていません。

ウォルマートとSam's Clubも多くのところにあります。

ウォルマートは本當(dāng)に大きくてフルで、ローエンドとロングテールのユーザーをカバーしています。

コストコは実は中流階級(jí)をカバーするので、一定の敷居があります。

Sam's Clubはウォルマートとは違ったブランドを作っていません。

2）Sam's Clubの年會(huì)費(fèi)はCostcoより安いです。45ドルだけです。

しかし、ウォルマートの差額を稼ぐ遺伝子が抜けませんでした。

これはSam's Clubが生まれたのと同じで、ウォルマートの本當(dāng)の核心の業(yè)務(wù)線ではありません。

商品の差から見(jiàn)ると、コストコはやはりSam's Clubより安くて品質(zhì)もいいです。

また、コストコにはKirklandという自主ブランドがあります。もしサプライヤーが彼らが要求する製品の品質(zhì)を提供できないなら、Sam'sClubは全くありません。

3）長(zhǎng)尾を覆い、中産階級(jí)をカバーする。

両者のユーザー層の差は大きい。

以前、Sam'sClubの多くのユーザーは食糧圏で救済されたという笑い話がありましたが、レベルからもSam's Clubのユーザー層を反映しました。

コストコは標(biāo)準(zhǔn)アメリカの中流階級(jí)です。

消費(fèi)力、ユーザー層から見(jiàn)ても、アメリカの中流階級(jí)は最大で、コストコの成長(zhǎng)に広い空間を提供しています。

下図はCosctoの店舗分布の狀況です。カリフォルニア州の店舗數(shù)が一番多いのを見(jiàn)ました。これもアメリカの中流階級(jí)の數(shù)が一番多い州です。

4）より低い社員流失率、より強(qiáng)い會(huì)社文化。

このプラットフォームはいくら自分が牛に強(qiáng)いとしても、従業(yè)員はお客さんと接觸する必要があります。これもサービスの一部になります。

ウォルマートは基本的にアメリカの最低基準(zhǔn)で給料を払います。コスコの平均賃金は20ドル/時(shí)間に達(dá)しました。

ウォルマートの従業(yè)員流失率は44%を超え、コストコの従業(yè)員流失率は10%以下で、一年目の従業(yè)員流失率は6%未満です。

コストコは気前のいい福祉を提供しています。アルバイトでも十分な健康と歯科保険を受けられます。

一年就職したら、新入社員の退職貯蓄口座でストックオプションの奨勵(lì)が受けられます。

自由休暇や帰省休暇などの伝統(tǒng)的な福祉はもちろんです。

これは最終的に両者のサービスの違いを招いた。

コストコの成功による反省

コストコの成功は簡(jiǎn)単に一言によると、コストパフォーマンスの良い商品、高回転と商品厳選モデル、そしてより良いサービスです。

會(huì)社は有料會(huì)員モードを通じて主要収入源となり、製品の差額を稼ぐ需要を大幅に低減した。

従來(lái)の小売業(yè)者と違って、コストコはどのように積極的に差額を下げ、ユーザーに利益を與えるかを考え続けており、ユーザーの忠誠(chéng)度を最も重要な指標(biāo)と見(jiàn)なしている。

會(huì)員費(fèi)を通じてより多くの収入をもたらし、規(guī)模を拡大したらより低いコストで購(gòu)入でき、差額を減らすなどの流れで、自己循環(huán)できる正フィードバックを形成しました。

つまり、コストコの製品の価格性能比がいいと、ユーザーの體験がよくなり、有料ユーザーがどんどん増えてきます。同時(shí)に製品體験の向上をもたらします。

これもなぜインターネットの衝撃の下で、Costcoは依然として成長(zhǎng)し続ける運(yùn)動(dòng)エネルギーがあるのか。

コストコは表面的には商品を売っていますが、実はサービスと體験です。

「良い山といい水はつまらない」というアメリカでも、週末にはスーパーに買い物に行くのは娯楽です。

しかし、コストコ製品のラインSKUが少ないので、買い物が楽で、ウォルマートに行ったように頭がふらふらしません。

コストコの投資事例の背景には、他の業(yè)界から參考にできるものがたくさんあります。

厳選モードはきっと価値があります。

インターネットも非インターネット時(shí)代も、人間の最大の需要は効率を高め、時(shí)間を節(jié)約することです。

大規(guī)模でフルモードも消費(fèi)者の効率化を助けます。

一つの店で買えるものは、なぜ他の店で買うべきですか？しかし、商品の選択が多すぎるのは有益ではなく、大きいのに対して全體+厳選が一番いいモデルです。

年會(huì)費(fèi)モデルは良い體験をする背景にこそ有効です。

年會(huì)費(fèi)モデルの一番いいところは、どの業(yè)界でも現(xiàn)われる問(wèn)題を解決したことです。

もし會(huì)社が儲(chǔ)からないなら、彼は毎日どのようにお金を稼ぎたい會(huì)社を転覆するはずです。

また、この會(huì)社は儲(chǔ)からないからスタートラインで勝ちます。

消費(fèi)者にとって一番つらいのは2つのお金を稼ぐことです。

年會(huì)費(fèi)も払います。商店はどうやって消費(fèi)者を搾取したいですか？

コストコの成功は、その利益と消費(fèi)者が一致していることにある。

インターネットで転覆できないものは何ですか？オフライン體験。

コストコの成功は、個(gè)人ではなくクライアントを目指すことにある。

家庭は週末に一緒に買い物をしたり、食事をしたり、交流の時(shí)間はインターネットで転覆することができません。

今日は服、ズボン、靴をオンラインで買うことができます。

JCPennnyやMacy'sなどの大手百貨店に行く必要はありません。

しかし、家族として、私たちはコストコに買い物に行きたいです。

コストコの商品は主に家族にあげるもので、一人にあげるのではなく、実はこの體験を融合させました。

最後のいくつかの思考：コンテンツボーナスと厳選

モバイルインターネットの後半については、やはりコンテンツの配當(dāng)が一番いいです。

ロジャーの考え方のように、コンテンツボーナスの厳選パターンが作られています。

みんなはネットを利用して、一つの最大の需要は消費(fèi)情報(bào)です。

今日の情報(bào)は少なすぎるのではなく、多すぎて、どうやって利用者を選別するかがポイントです。

このタイプのコンパイル思考は、あなたに良い內(nèi)容のスクリーニングをしたことを教えてくれます。

皆さんは上で本を買いたいです。これはフィルタリングされた品質(zhì)保証です。価格はもっと高いかもしれませんが。

長(zhǎng)期的に見(jiàn)ると、上質(zhì)な內(nèi)容、またはコンテンツプラットフォームの年會(huì)費(fèi)モデルに対して可能です。

しかし、コアは、特に小さな店ではなく、Costcoを作る必要があります。

ユーザーがお金を払った後、製品の端には事業(yè)者と同じ利益チェーンがあります。

見(jiàn)た?jī)?nèi)容は確かで、ユーザーを消費(fèi)するソフトではなく、広告ではないことを知っています。

現(xiàn)在ほとんどの內(nèi)容は創(chuàng)業(yè)者の群れで、やはり「差額を稼ぐ」という考えを持っています。

どうやって利益を得られますか？ファンの現(xiàn)金化が彼らの優(yōu)先的な考えになりました。

未來(lái)、私はコンテンツビジネス業(yè)界に必ずいくつかのコストコのような企業(yè)が現(xiàn)れると信じています。ユーザーと自分をチェーンに立てて、ユーザーに一番いいものを與える方法を考えてみます。

最終的に長(zhǎng)期的な累積費(fèi)用を支払うユーザーを通して、依然として大きな影響力を持つことができます。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。