どのように従業員の主人公精神を向上させるか

管理者の先頭に立つ役割は無視できないものであり、そのリーダーシップレベルと管理スタイルは組織の雰囲気、特に従業員の主人公精神に大きく影響する。ある企業ハイレベル人的資本フォーラムで、ある有名な民間企業家の呉氏は中低層従業員の「アルバイト心理」が人的資本投資収益率を大幅に低下させたと愚癡をこぼし、従業員の「主人公精神」の欠如が卓越したチームの構築に影響を與えたと嘆いた。

彼の愚癡が終わらないうちに立ち上がって質問する人がいる?！弗ⅴ毳啸ぅ趣鲜耸陇丹à扦欷肖いい韦?、誰のために働いているのかを強調する必要はありませんか。あなたの質問はあなたのボスの心理狀態、従業員への期待は彼らの職責を超えている！従業員に主人公精神を持つように要求してもいいですが、あなたの企業の雰囲気は従業員の主人公に感じさせましたか？」企業の現実の中で雙方の矛盾はそうではないだろうか。

「従業員は社會的であり、企業的ではない」、「従業員は職場の主人公である」は「企業の主人公」ではなく、従業員はその人的資本の投入で知識、技能の向上と相応の収入を得ている?！钢魅斯瘛工辖M織の雰囲気の要項であり、信仰であり、実踐であり、従業員の「職業技能、職業責任、職業態度、職業理想と職業道徳」の5つのレベルの內容を含むことが多い。

職業技能レベルとは、従業員が自分で職場を掌握するために必要な知識と技能を指し、仕事の過程で個人の執業技能と職場要求の適応を実現する、職業責任は持ち場の業績目標を実現する內駆力であり、使命感である。職業態度は従業員の仕事そのもの、人間などの外部要因に対する感情反応と行為傾向である、職業の理想は従業員が仕事の過程で絶えず職業競爭力を高める過程である。職業道徳は従業員の執業行為を駆動する倫理的な最低ラインであり、通稱職業良識と呼ばれる。

會社の発展の將來に対する判斷：アピール力に富んだ企業のビジョンと明確な発展戦略計畫は従業員の會社の將來の発展に対する積極的な判斷に大きく影響する。企業の持続的な発展傾向、ブランドの知名度と影響力などの要素は従業員の企業自信に影響を與える。會社の將來性が力を與えるかどうかは、従業員の主人公意識に決定的な役割を果たす。

會社の文化的雰囲気：平等、共有、価値志向の企業文化的雰囲気は調和のとれた仕事関係の構築と維持に役立ち、従業員の関心の焦點は効果的な協力関係の構築ではなく価値創造に集中し、組織の雰囲気は従業員の心理的溶け込みやすく、これは組織の運行効率を高めるだけでなく、仕事をもっと楽にすることができる。

職業発展の機會と収入レベル：「経済人」として、従業員の理性的な追求は一般的に職業競爭力の向上と収入の2つの要素を含み、これは職業発展期にある従業員にとって特に重要である。1つの會社が従業員にチャンスを與えられず、その執業能力を高めることができなければ、報酬満足度も一般的であり、従業員の主人公の精神に関するいかなる訴えも贅沢な望みに決まっている。

管理者の管理スタイル：管理者スタイルは従業員の主人公意識形成の直接的な影響要素である。特に知識型従業員にとって、管理者の影響力はその管理スタイル、専門的権威、従業員の職業指導能力からより多い。80、90後の従業員は次第に職場の主體となり、さらに必要なのは職業的な魅力に富んだパートナー、専門的な権威、職業指導者である。

労働環境：労働環境の優越感は従業員の主人公精神の重要な構成部分である。Googleの社員が持っている「快適な職場環境」をうらやましく思っている人はどれだけいるだろうか。そこでは「仕事は幸せ」と言われており、実際に経験していなくても、ネット上に出回っている職場の畫像を見るだけでハードウェアの職場環境の良さを感じることができる。優れた作業環境自體が「人間本位」の最良の説明であり、これはソフトパワーを意味する。

正しい主人公精神を提唱する。従業員の個人的利益を無視した主人公意識すべて現実的ではありません。持ち場株式制會社の理論では、株式制會社には社長と従業員の2つの株主がいると考えられている。従業員は持ち場株式會社の株主であるため、従業員は持ち場の主人である?！钢曛鳌工扦ⅳ胩囟à违荪弗伐绁螭螐緲I員は、企業の親戚関係者と「経営収益」を分かち合うことができるだけだ。

ビジョン管理をしっかりと行う。従業員、特に上級者に認められ、受け入れられた企業ビジョンは持続的なインセンティブ性を持ち、企業成長の無限の原動力となることができる。企業のビジョン管理は長期に立腳し、従業員の參加を強調し、異なるレベルの従業員の訴えを反映し、企業と従業員の利益を両立させなければならない。同時にビジョンの伝播をしっかりと行い、ビジョンの伝播は中高層従業員に限らず、末端従業員のビジョン認識はその企業のアイデンティティと凝集力を効果的に高めることができる。

従業員の長期的な職業競爭力の向上に注目する。従業員の職業能力が向上した後に退職して無駄に企業の人件費を浪費することを恐れ、従業員の発展にいかなる投資を行うことを拒否し、従業員は「消耗的」に働くだけになった。時間が経つにつれて、従業員の知識、技能は更新されないために老化し始め、職業競爭力はますます低下している。長期的な職業競爭力の喪失を代価とする雇用機會は、企業の人材吸引力を失うだけでなく、従業員にいわゆる主人公精神を捨てさせるに違いない。

従業員業務遂行能力の向上と従業員の給與水準には何らかの代替関係がある。企業が従業員の発展に多くの投資をしている場合、一部の発展に関心を持っている従業員は、企業の仕事の機會と引き換えに比較的低い報酬を受けたいと考えています。同時に、従業員の執業能力の向上と従業員の報酬レベルは相互に促進されている。

従業員が能動的に働く意識を育成する。通常、仕事の難易度が高いほど、背後に隠された知識、経験、技能が多くなる法則があります。このような仕事を完成すれば、知識、経験、技能を蓄積する機會ももちろん大きくなります。企業は文化の面から従業員に多くのことをして、蓄積した経験が多いことを知ってもらう必要がありますが、実はこれも無形の向上です。管理者の役割は、部下に必要な指導を絶えず行い、従業員が業績目標を達成できるだけでなく、仕事から自分の仕事能力を高めることができるようにすることです。従業員がこのような思考慣性を形成すると、自ずと一人一人が自発的に仕事をし、主人公の精神は自ずと彼の日常的な行為の中に現れる。

管理者の主人公意識とリーダーシップを高める。管理者、特にミッドティア管理者企業の中堅であり、その一言一行が、部下一人一人の脳裏に深く刻まれている。従業員に主人公意識があるかどうかは、まず管理者がいるかどうかを見て、従業員が能動的に仕事をする意識があるかどうかは、まず管理者がその意識を持っているかどうかにかかっている。管理者のリーダーシップのレベルと管理スタイルは、組織の雰囲気、特に従業員の積極性と主體性を意味する主人公の精神に大きく影響することがあります。

激勵が行き屆いた。主人公の精神とその行為には內部駆動力と外部勵起環境が必要である。企業はこのような行為を識別し、適時に認可、激勵、伝播を與えなければならず、常に激勵され、提唱された思想と行為だけが主流の思想と行為になる可能性があり、理想的な管理効果を達成することができる。

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