李金波氏は、低コストの管理モデルでアパレルサプライチェーンを構(gòu)築する方法を解読した

サプライチェーン管理の観點(diǎn)から、製品の研究開発、設(shè)計(jì)から、製品自體の複雑さと組織、プロセスの管理複雑さをどのように減少、予防するか。「ノイズ対策」の目的は、製品コストだけでなく、管理コストも削減することです。現(xiàn)在、多くの本土企業(yè)の1つの現(xiàn)象は、「設(shè)計(jì)はあるが、製品管理はない、販売はあるが、顧客管理はない」ということだ。これは企業(yè)製品の複雑さ、組織構(gòu)造の亂れ、プロセスの不明瞭さを引き起こす重要な原因である。

多くの企業(yè)が個(gè)性化や製品の多様化を追求していることは、必然的に原材料品類の多さ、購(gòu)入量の減少、単価の自然な高さを招いている。また、製品の多様化により、プロセスが複雑になり、標(biāo)準(zhǔn)化が難しくなり、管理、人員スキルのコストが高くなっています。最もよく知られている2つの攜帯電話ブランドの製品の違いを見てみましょう。アップルのiphoneは1-6から、大きさの違い、メモリカードの違いを除いて、他は基本的に同じ（システムアップグレードの違い）で、最初は色が白と黒で、後ろにはいろいろな色の選択肢がありましたが、価格はまだ違います。

私たちがよく知っているもう一つのブランドは、サムスン、デザインが多い。その購(gòu)買品目のコスト価格は自然に異なり、最終的に招いた利益も明らかに異なる（品目が多く、量が少なく、価格が高く、品目が少なく、量が多く、価格が自然に優(yōu)勢(shì)である）。自動(dòng)車業(yè)界においても、日本ブランドが代表的です。特にトヨタでは、多くの主要な原材料が大量に購(gòu)入され、技術(shù)が一致し、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)が形成されている。

「フロントエンドのノイズ対策」に対応して、「バックエンドの減量」セクションでは、企業(yè)がリソースを取得する方法には、市場(chǎng)（ベンダーによる）か、垂直統(tǒng)合（自社）の2つがあります。ベンダーを選択して管理する能力がない場(chǎng)合、企業(yè)は垂直統(tǒng)合の道を歩まなければならず、結(jié)果として資産運(yùn)用が重くなり、投資収益率が低下します。「多くの企業(yè)は購(gòu)買を持っているが、ベンダー管理を持っていない」というのは、多くの企業(yè)が「重資産」で運(yùn)営している理由の鍵となっています。

単純な購(gòu)買は、需要と供給のインターフェースにすぎず、それは十分ではありません。重要な問(wèn)題は、どのように有効なサプライヤー選択、分類、評(píng)価、業(yè)績(jī)考課、サプライヤー集積などのプロセス管理能力を通じて、サプライヤーと戦略的協(xié)力を形成することによって、サプライヤーを支援して企業(yè)自身の核心競(jìng)爭(zhēng)力を向上させるかであり、これは企業(yè)が「軽資産」を経営する前提である。単純な調(diào)達(dá)から、段階的に移行する方法サプライヤ管理。これは多くの企業(yè)が直面している大きな挑戦でもある。

もし私たちが単に「軽選択、重淘汰」であれば、単に入札に頼って、いわゆる最低価格を追求して、「材料番號(hào)、プロジェクトレベルの小最適化に限られて、サプライヤーレベルの大最適化を無(wú)視する」など、コスト問(wèn)題を根本的に解決することはできません。これもサプライヤの管理能力が不足していることの表れであり、実際にはパートナーに対して極端に無(wú)責(zé)任なやり方でもあります。サプライヤの管理が分からないので、罰金、強(qiáng)要、脅迫に頼るしかありません。

有効なサプライチェーン管理を通じて、フロントエンドは複雑度を制御し、複雑度駆動(dòng)のコストを低減する、バックエンドはサプライヤリソースを駆動(dòng)し、「重資産」によるコストを削減する、中間はまだ制御しなければならない。この制御の核心は「計(jì)畫」だ。私たちはすべて知っていて、計(jì)畫はサプライチェーン管理の核心で、多くの會(huì)社の出荷問(wèn)題、在庫(kù)問(wèn)題、見た目はすべて仕入れ、生産の問(wèn)題、実は多くは計(jì)畫の問(wèn)題です。「計(jì)畫の天職は要件の管理、実行に墮落してはならない」と述べた。

私たちがよく目にする現(xiàn)象は、「計(jì)畫員は毎日材料を追いかけている」、「マネージャーは毎日銃剣を打っている」ということで、これは計(jì)畫能力の欠如の表れです。多くの企業(yè)では、本格的な計(jì)畫がないか、そもそも計(jì)畫を重視していないか、頻繁に計(jì)畫を修正している。実行を重視し、弱い計(jì)畫の複雑な企業(yè)が多い。計(jì)畫がなければ、実行の方向、根拠は何ですか。計(jì)畫がうまくいかず、サプライチェーン（サプライヤー、購(gòu)買、生産、顧客、販売などを含む）がどのように疲れているのか分からず、サプライチェーン管理の能力は向上できず、企業(yè)の「三角関係」は話にならない。「サプライチェーン管理は中心であり、研究開発、販売は2つの基本點(diǎn)である」ため、會(huì)社の核心競(jìng)爭(zhēng)力には研究開発と市場(chǎng)だけでなく、また、サプライチェーンの管理と統(tǒng)合能力も含めて、1つの意味です。

私たちは多くの會(huì)社の製品も悪くないことを見て、市場(chǎng)もとても良くて、取引先も不足していませんが、ただ「花を咲かせるだけで、結(jié)果は出ません」――商売はたくさんして、お金を儲(chǔ)けません；あるいは帳簿上で儲(chǔ)けて、すべて在庫(kù)に儲(chǔ)けました——根本的な原因はサプライチェーンの計(jì)畫、実行能力が不足して、効果的にコストと在庫(kù)をコントロールすることができません。

計(jì)畫制御では、特に「予測(cè)の精度に期待してはいけない」と注意して、「予測(cè)は常に間違っていますが、比較的正しい判斷ができることは排除できません」。私たちは「データから出発し、判斷で終わる」ように、予測(cè)の精度をできるだけ高め、殘りはサプライチェーンの実行能力を高めることで計(jì)畫の不足を補(bǔ)う必要があります。

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