ナイキの「選択的放棄」計畫は、彼らの難関を乗り越えるのを助けることができるだろうか。

世界服裝靴帽子ネットによると、ナイキ同社は木曜日、販売減速の現(xiàn)実に対応するため、ナイキは世界の約2%の人員削減を計畫しており、このリストラは1000人を超える世界の従業(yè)員に影響を與えると明らかにした。5月末現(xiàn)在、同社の小売業(yè)者を含む全世界の従業(yè)員數(shù)は7萬人を超えている。

「Consumer Direct Offense」というこの計畫によると、ナイキは傘下の事業(yè)部門を6つから4つに減らす計畫で、

新たに設(shè)立される4つの事業(yè)部門は、北米、ヨーロッパ、中東、アフリカ、大中華區(qū)アジア太平洋地域とラテンアメリカ地域。

ナイキはまた、靴の種類のデザインを1/4に減らし、將來的にはZoomX、Air VaporMax、NikeにフォーカスReactなどのコアブランド。つまり、爆金作りに集中しなければならない。

ナイキの計畫事業(yè)は10カ國の12の主要都市に集中し、2020年までにこれらの業(yè)績は會社の80%以上の予想成長を占める。これらの都市には、ニューヨーク、ベルリン、パリ、バルセロナが含まれています。

このニュースを受けて、ナイキは木曜日に3.22%下落し、52.9ドルだった。

ここ2年間、アディダスの成長曲線は驚異的だったが、ナイキはボトルネック期に入り、2016年全體で12カ月連続、30%超を経験したの株価が下落し、最も重要な北米では市場、企業(yè)の先物受注は4四半期連続で需要が鈍化した。

アディダスとナイキは會計年度の計算方法が異なるため、雙方の同期業(yè)績を直接比較することはできない。しかし、アディダスの2016年4季報とナイキが今年3月に発表した2017年3季報によると、ナイキの売上高は依然としてアディ（84億ドル）をリードしているvs.50.04億ドル）だが、伸び率ではアディが5%のナイキを12.5%と大きく上回り、粗利益率ではアディが48.8%でナイキの44.5%を上回った。

ナイキのグローバル先物注文によると、次の6カ月間、小売業(yè)者がナイキから注文した商品の數(shù)は前年同期比4%減少した。特に米國市場では、在庫を優(yōu)先的に処理するために供給を引き締めている。

先月、米銀メリルリンチが発表した最新報告書によると、ナイキグループの大都市への格付けを維持することを決め、目標(biāo)価格はわずか42ドルだった。同行によると、ナイキの現(xiàn)在の在庫は高すぎて、市場シェアはアディダスに飲み込まれつつあり、コアハイエンド製品の販売は軟調(diào)で、アディダスと競爭している間の優(yōu)位性は大幅に減少したという。少數(shù)の投資家はナイキグループの將來の潛在力に自信を失い、悲観に転じ始めた。

靴の人気をそのまま反映したシューズ転売市場では、ナイキの勢いも一望できる。2015年1月にナイキ傘下のJordanBrandがシューズ転売市場の96%を一時占領(lǐng)したシェアは、當(dāng)時はadidasが1%にも満たなかったが、現(xiàn)在はadidasがシューズ転売市場の45%を占めており、傘下のYeezy、adidas Originals StanSmithシリーズはSneakerたちの取引、コレクションの新たな寵愛となった。

今年初め、ナイキの創(chuàng)業(yè)者フィル?ナイトの自伝の中國語版「靴犬」が中國でブームを巻き起こし、企業(yè)家からナイキファンまでほぼ1冊を手にした。本の中でフィル?ナイトは50ドルで起業(yè)し、ほぼ倒産してから強力なスポーツビジネス帝國を成功させた経験があるが、非常に古典的なビジネス伝奇だと言える?，F(xiàn)在、ナイキが依然として世界で最も優(yōu)れ、最も科學(xué)技術(shù)的なスポーツブランドの1つであることを否定する人はいないが、百戦錬磨のこの會社は近年何を間違っているのだろうか。

スピードかもしれません。ナイキが速くないのではなく、速くないのです。ここ數(shù)年、タイツをファッションとして著るようになったとき、コーデの第一選択はAir Jordanではなくなりましたそんな少し重たいバスケットボールシューズは、エンターテインメントスターの後押しで、スリムで軽量なStan Smithが最もインしたワイルドモデルとなったが、この時ナイキは以前AirJordanの支配的地位を受けて復(fù)刻を続けてきたシューズは、在庫負(fù)擔(dān)になりつつある。

在庫を清算するには、より多くの割引を意味しますが、これでAir Jordanは以前のようにユーザーが求めていた高粗金利製品ではなくなりました。

一方、アディダスのサプライチェーンは、毎月、さらには毎週の頻度で人気の靴を更新し、世界の若者が最も認(rèn)めているトレンドiconを探し続けているという極めて迅速な反応を示していますそれらをソーシャルネットワークに持ち込んで、次から次へと買い占めを引き起こした。データによると、アディダスの2016年の売上高の80%はその年の新製品が貢獻している。

新製品の観點から言えば、ナイキは革新的ではありません。ただ、彼らは科學(xué)技術(shù)の応用を強調(diào)していますが、これらの科學(xué)技術(shù)は靴の內(nèi)部と細(xì)部に隠れており、外観とデザインの革新を重視しているアディダスよりも、ファッションの唯上の大きな環(huán)境では、これらの製品はそれほど量を持っていません。

ナイキはもちろんサプライチェーンの反応速度の重要性も知っており、過去5年間にナイキはサプライチェーンの研究とハイテク製品の開発に25億ドルを投入してきた。彼らはNOVA技術(shù)を応用して、3 Dプリントシューズの原型を用いて、シューズの生産サイクルを18ヶ月から4ヶ月に短縮しようとした。

この角度から言えば、今回のリストラは成長が減速してコストを節(jié)約するための仕方がないことばかりではなく、戦略調(diào)整の一部かもしれない。ナイキの將來のサプライチェーンの自動化にはそれほど多くの人手が必要ではない可能性があり、同時に消費者の電子商取引チャネルへの移行は、実店舗とその人員の簡素化を意味する。

フィル?ナイトは『靴の犬』の中で、「あなたは諦める必要がある時がある。いつ諦めるべきかを知って新しいことを再試行するのも天賦だ。諦めることは止めることを意味するものではない」と述べている。

それでは今回のナイキの「選択的放棄」計畫は、彼らの難関を乗り越えるのに役立つのだろうか。

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