伝統産業とクロスボーダーエレクトは製品、人材導入及び販売モードにおける秘訣

伝統貿易の製品の考え方を持ってクロスボーダーをすると、道が非常に困難になるかもしれません。

一つの時代の先進モデルはいつも各企業に人気があります。

外國貿易業界にとって、

この先進モデルの代表の一つです。

そのため、新たに參入した起業家以外にも、多くの伝統的な貿易企業、製造企業、および伝統的な企業からの起業家がクロスボーダーに転換する試みを始めた。

伝統産業とクロスボーダーは製品、人材導入及び販売モデルに大きな違いがあります。伝統企業はどのようにモデルチェンジから未來の成功を打ち立てられますか？これに対して、現在のトランジットエレクトビジネスの伝統企業、インターネットを解読して、モデルチェンジの秘訣を納めたいです。

世界服裝靴ネットによると、伝統的な製造業と貿易の中で、主なモデルは単品の代行者を迎えて、相手はすでに製品や工場を設計して、數項の商品を設計して、一年間の製品を販売して、ラインの大規模な生産を行っています。

しかし、クロスボーダーにとって、製品の交代速度はとても速いです。

一つの企業が今日生産した製品は數ヶ月で淘汰されるかもしれません。

百事泰は伝統的な工場からクロスボーダーに転換した企業であり、現在はすでに新しい三板を開業しました。去年の営業収入は2.52億元に達しました。

百事泰董事長の徐新華氏は、製品について、現在多くの工場で製品を作るにはまだ純ライン下のルートの製品思惟に従っています。

これは主にエレクトビジネスの消費者のフィードバック速度が速いためで、異なる人の需要と関心の點はそれぞれ違っています。例えば、製品は100個の細部があり、エレクトビジネスの細部において消費者の評価を生む可能性があります。

消費者が満足しないと評価が悪くなります。一方、電商プラットフォームでの評価が致命的で、製品が売れなくなる可能性があります。

オンラインでルートを降りて、実は製品の過ぎたことがあるのは行けばいいので、卸売り業者が更に重視するのは価格性能比です。

だから、クロスボーダーの要求は速くて、また極致に到達します。伝統的な企業と同じように、仕事のやり方はあまりにも違っています。

製品の思考の異なるロジックを根本的に解決するために、百事泰は直接に工場と電気商の二つの組織構造を切斷しました。

工場は一連の管法で、電気商は別の管法です。

工場も昔と同じです。工場に注文して生産すればいいです。

ただ工場の製品開発端はインターネットに適応するモデルに改造します。

もちろん、クロスボーダーもあります。製品の交換速度が速くて、SKUの數量もとても多いです。しかし、SKUごとに大規模生産が必要ではありません。

このような狀況はアパレルクロスボーダーにおいて非常に明らかであり、このようなクロスボーダーは直接製造端の「革命」を必要とする。

子午線は服裝輸出の電気商で、創業して一年余りで年間の収入を3000萬元にします。

社長の鄭輝さんはもともと伝統的な外國貿易企業の出身です。

創業する時、子午線も多くSKUを敷いて安く走って利益を儲ける考えをとって、だから絕えずSKUを拡充して、現在SKUの數量はすでに1000を上回りました。

今はブランドの精密化が始まっていますが、ファッション業界の「速い」屬性のため、子午線は毎日2～3つの商品を棚に置く必要があります。

鄭輝によると、SKUの開発コストは300元から500元で、各新型は販売量があるかどうかに関わらず、數十件の予備品を用意しています。

だから、子午線は生産時に、一つの製品が十數個しか生産できない狀況が発生するかもしれません。これは伝統的な大規模生産方式とは違っています。

「この時は伝統工場に自分の理念を吹き込むしかないです。

実際には、伝統的な工場でも大きな注文がだんだん少なくなってきています。電気商の製品の生産パターンに慣れないと淘汰されやすいと感じています。

鄭輝は言った。

もちろん、小ロットの注文に応じて、既存の工場の分業システムはだめです。

子午線は子午線の生産要求に適合するように工場を改造します。小ロットの製品に対して、100人の流水ラインを生産させるのではなく、労働者を複數のグループに分けて、3人から4人のグループで服を作っています。

百事泰と子午線の二つの企業は実は転換時には全部「all in」で越境しました。

しかし、いくつかの伝統的な企業があります。自分の伝統的な貿易業務量はすでに大きくなりました。

そこで、順序を追って漸進的にモデルチェンジして、このような業務量の大きい企業のボーダーパスになりました。

萬事利集団は一年に百億元以上の収入を得ていますが、萬事利は國境を越えた電気商の潛在力に対しても非常に自信を持っています。

ですから、十數人のチームを設立してクロスボーダーを始めました。國內での上半期に、ユニバーサルボーダーの業務販売量は700萬ドルを超えました。

杭州萬事利シルク科學技術有限公司の社長の馬廷方から見れば、輸出は伝統貿易を主とする企業が國境を越えた電気商に転化し、まずOEM（工場の代行）業務は必ず継続します。生産能力を保証しなければならないからです。

B 2 Bは走量用で、B 2 Cはブランド作りにもっと力を入れています。

そこで、萬事利は小さいチームを始めました。

B 2 Bの道中で、馬廷側は過去の伝統貿易と3人から5人のチームで大きな顧客にサービスするパターンが違っています。オンラインでは、越境B 2 Bは一人で大勢のお客様に対応するパターンを取ります。

面白いことに、チームごとに大きな選択権があります。店舗の種類もチームで選択します。

マゼンチン側は、新しい業務をするには、必ず上司からの贈り物ではないと指摘しています。

規定されています。そうでないと、チームで仕事を進めるのは難しいです。

「探索するには、チーム自らが自分の特色をめぐって何をしたいのかを探しに行きたいです。

そうすれば、チームは內から力を生み、全身全霊で取り組むことができます。」

彼は言った。

萬事利がクロスボーダーを攻撃するロジックの中で、小さいチームと自主性が強いのはその基本的なやり方になります。

これに対して、かつて地域の越境産業帯を作った業界関係者は、伝統的な企業は國境を越えた電気商に転換したが、自身の業務はまだ儲かるので、全部切り落としてはいけないと指摘しています。新しいチームを設けて、越境電気商の販売量を徐々に増加させています。

「ある程度まで成長すれば、越境電気事業を主な業務とすることができます。」

業界関係者は言う。

クロスボーダーを直接買って統合します。

もちろん、クロスボーダーに対して十分な自信があれば、自身の資金能力と體量も十分であり、直接的にクロスボーダーを買収し、買収し、あるいは思いがけない成長をもたらすことができる。

その中で、A株の上場企業の100円ズボン業界はクロスボーダーのグローバル買い取りを買収して、更に前者の時価総額を3年以內に30億元以上から250億元以上に上昇させます。

聞くところによると、越境通の會長の楊新さんは1998年に山西百円ズボン業を創立しました。この會社は2011年12月にA株の上場に成功しました。

2014年11月に、100円ズボン業界は10.32億元を投資して越境電気商のグローバル購入を完成しました。2015年6月に百円ズボン業界は正式にクロスボーダーと改名しました。その後、會社は相次いで前海パ拓遜、広州百倫などの多くの企業に參加して、輸出入エレクトビジネス及び総合サポートサービス分野の優勢を補完している企業になりました。

強力なクロスボーダー成功事例の後、今年も多くの上場企業がクロスボーダー企業の買収を発表しました。

今年4月、深交所上場會社の天沢情報産業株式會社は株式を発行する方式で新三板の上場を購入するつもりの深セン市有木科技株式有限公司（以下「有株木」という）の100%の株式を披露しました。

同じく今年4月に、華鼎株式も株式の発行及び現金支払により、通拓科技の100%株を購入すると発表しました。取引は29億元で、同時にセットで融資する予定です。

福建省興ファスナー技術株式有限會社

公告によると、クロスボーダー価格のチェーン65%の株式を取得し、価格のチェーン16.9億元の推計値を與えるという。

將來これらのM&A事件が成功するかどうかはともかく、これらの伝統的な企業が資本を投入して越境EC企業を買収することを希望していることから、業界の熱は十分であり、M&A方式も伝統的な企業のトランジットエレクトビジネスへの転換の人気の道となっている。

もちろん、このすべてはやはりトランジット全體の発展過程と関係があります。

広発信徳投資管理有限公司消費と現代サービス業務投資部総経理の朱成氏は、2014年と2015年は快速な資本の入社期であり、資本が入ったらクロスボーダーに対して規範化されると指摘しています。

これらの仕様ができたら、電気商と資本のドッキングやIPOに至るまで、納得できることです。

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