潮流エレクトビジネス：失敗の教訓と成長の経験

世界の服裝の靴の帽子ネットによると、アメリカのファッションブランドの電気商の巨頭。

過度の拡張のために不幸にも破産した。

ベテランはCMOの旗を擔ぎ、データ駆動で逆転した。

世界中で

小売の構造は絶えず変えて、CMOは時に昇格して思惟がCGOの職責を行使するのです。

以下はKarmaloopの事例における失敗の教訓と成長の経験です。

1.巨頭落下

1999年、25歳のグレッグ?セルクはまだ意識していません。自分がアメリカのトレンド産業を変えていくということです。

この多動癥、ヒップホップと落書きが好きな若者の生活はままならないです。大學では非常に寒い人類學を専攻しています。両親とボストンの家に住んでいます。

この一年、インターネットバブルが空前の繁栄を遂げ、彼は自分が何をすべきかを突然意識した。

そこで、彼は自分の仲間を引っ張って、家の中の地下室に電気商のプラットフォームを作りました。

グレッグの初心は簡単です。便利な通路を提供して、すべての若者にとても素敵な服を買うことができます。

その時、「ウェブサイトから買い物する」というのは珍しいことでした。

グレッグのビジネスモデルも簡単で、現地からストリートファッションの服を仕入れて、資料をウェブサイトにかけて、注文した消費者に郵送します。

この商売が終わるとは思わなかったです。29歳になっても、彼は妻と地下室で出荷しています。

しかし、長い間「エッジ文化」を尊重し、ヒップホップ、DJ、スケートボードなどのサークルで名聲を高めてきました。

Karmaloopが大きくなるにつれて、2007年に最盛期に入りました。毎年の売上は倍増しています。ヒップホップの巨星カニエウェストもそのプラットホームに賞賛しています。

2013年、Karmaloopはついに頂上に到達しました。売上高は1.27億ドルを突破しました。遠くに他の濕ったブランドの電気商を振りました。業界の第一位に位置しています。アメリカ最大の潮流ブランドの販売プラットフォームになりました。

2014年、Karmaloopは更に「インターネット小売500強」の中で134位になりました。

しかし、繁栄の背後に見えるのは1億ドルの銀行債務です。

街の王國は崩壊の兆しを見せている。

2008年から、風投を受けたことがないグレッグはCommvestなどの私募機関から大口の融資を受け、使いきれないほどのお金を得ました。

栄譽に目を奪われたグレッグは大きく拡張し始め、PLNDR（速い電光商）、Brick Harbor（スケートボードの電気商）、MissKL（女性のハイエンドブランド）、ボルトンTrading Co（男性のハイエンドブランド）などの獨立したNiche駅を相次いで設立しました。

もっと理解できないのは、彼は高管達の反対を押し切って、KarmaloopTVというテレビ番組を企畫して、更に潮流界での地位を強化しました。

一方、會社は宣伝のヒップホップ文化を尊重して、だから従業員が事務室で酒を飲んで、音楽を流して、犬を飼うことを許します。

でも、大変なことに、これは最後にみんなが直接オフィスを娯楽の場所にするようになりました。CEOとしてグレッグは全然知らないです。

ゆっくりして、會社の金を儲けるスピードはすでにはるかにお金を焼くスピードに間に合わないです。

その結果、Karmaloopの拡張計畫はすべて失敗に終わってしまいました。KarmaloopTVだけで1400萬ドルを焼きました。

太平の世で混亂した従業員の管理も、會社を逆境の試練に耐えさせない。

投資家は次第にKarmaloopに自信を失い、會社は新しい資金をなくしました。

ローンを返済するために、Karmaloopは在庫を整理するために大幅な値下げ策を取らざるを得ません。多くのハイエンドブランドはいつも40%以上の割引を見られます。

ところが、今回の壯士の腕は、収入を挽回していないだけでなく、多くのブランドメーカーの不満を引き起こし、続々とカルムオープから撤退しました。

2014年末、Karmaloop背水の戦いは、コストの低いDrop-shippingモードを採用することを決定しました。

理論的には、このようなパターンは大きな希望があります。

まさか、カスタマーサービスと物流が追いつかないため、消費者たちはいつも商品の到著を受け入れられず、返金できなくなります。古いお客様はがっかりしています。

2015年、局面は完全に暴走し、Karmaloopの売上高は半分に落ち込んだ。

すべての救出活動は失敗を宣告しました。以前にカメルオープを買収すると発表したカニエウェストも音がありませんでした。

グレッグの雄志は終止符を打たなければならず、Karmaloopは正式に破産を宣告しました。

Karmaloopもこのようにして、非常にばつの悪い「特別な光栄」を獲得しました。アメリカの歴史上、第一位の破産エレクトビジネスは、サプライヤーからの借金だけで1900萬ドルに達しました。

グレッグ本人も500萬ドルの借金で、今も裁判所に追われています。

最終的には、Karmaloopに投資したプライベートエクイティCommvestは1300萬ドルを費やして、この露店を買いました。昔の大手は一ヶ月の売り上げで自分を売りました。

2.新任者が赴任する

Commvestが引き継いだ後、最初のことはグレッグというCEOをけとばして、ファッション業界のベテランのセス?ハッブル（Seth_Haber）が會社の大権を握ることです。

しかし、電気事業者としてのマーケティングの重要性はもちろん、カムルオはぬかるみを通り抜けるために力を與えるCMOが必要です。

すぐに、Covestが佳人に選ばれました。つまり今日の物語の主役であるドル?サルコジを探しました。

彼は電気商の小売業でも伝奇的な人物だ。

2003年、杜魯は自分のプラットフォームDesign Publicを創立して、純粋なDropshipの形式で高級家具を販売して、そして第一年で百萬ドルの売上高を達成しました。

2011年には、Karmaloopが元気に成長している時に、杜魯は自分の會社の高値を私募會社に売卻しました。

その後、財務自由の彼は第二線に引退することを決めました。プライベートエクイティのパートナーとなりました。

彼は小売業のマーケティングに対して深い見解を持っている。

Design Publicの創立の初めに、彼は鋭敏にサーチエンジンがインターネットの流量の入り口になることを意識して、自動化のSEOシステムを作り上げることに著手して、成功に先機を攻略します。

ライバルの追撃に、なんと彼は喜劇作家を雇って自分の製品のために説明書を書いてくれました。一枚當たりの入札は數百ドルに達しました。

Commvestの厚意の招待のもとで、杜魯はこの挑戦を受け入れることにしました。

Karmaloopはずっとトップの営業能力を持っています。

10年前には「成長ハッカー」という概念が生まれていませんでしたが、グレッグは「0コスト指數の成長」を試し始めました。

紙媒體はまだ市場の言語権を占めていましたが、Karmaloopは大量のストリートアーティスト、ヒップホップミュージシャンのインタビューを作成し、ブログやメールのプッシュなどで配布しています。

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しかし、杜魯が會社の業務を始めた時、Karmaloopは毎月百萬ドル近くを流失しています。

Karmaloopの流量と売上曲線が急激に低下しました。

彼は、會社の苦境に遭遇した主な原因は、「ハッカーを増やす」というシステムを誤って理解したことであると発見しました。ユーザーの獲得だけに注目して、保存と現金化を重視しないで、多くのユーザーが水を注文したことがあって、會社にいかなる価値を創造していません。

2008年に多額の投資を獲得しました。VCは成績を見たいと切望しています。

そこでグレッグは近道を決めて、お金を使って流量を買うことにしました。

前にも述べたように、テレビ番組を作るのも、新しいブランチブランドを作るのも、流量の入り口を占めるためです。

このほかにも、Google Adwords、PR、オフライン、紙媒體など、多くの人力を投入しています。

この時、見栄の流量を意識する人はいませんが、実は収入を持ってきていません。

しかし、力を入れすぎて、お金がなくなって、會社は借金を始めました。

銀行はまだ毎日お金の返済を催促しています。

しかし、せっかちなグレッグは思い切って割引セールを利用してユーザーを活性化させる手段として、直接に保留と現金化を推進します。

これはまったく間違っています。割引で引き付けるユーザーは必ず消費能力が高くなく、ライフサイクルの価値が低いです。

これは、もともとは望ましくない生存率をさらに悪化させ、得られた収入は広告投入にも及ばず、サプライヤーを怒らせました。

最後に、出費を節約するため、デポジットの利益を上げるために、KarmaloopはDropshipストレートモデルを採用することにしました。

しかし、これも逆の道であり、大量の価値のある古い取引先が流失してしまい、もともと固定されていた収入源も衝撃を受けました。

これはKarmloopを悪循環に陥って、絶えずお金を燃やして、低い品質の新しい取引先は増加して、高い品質の古い取引先は減らして、會社の損失もますます深刻になります。

Durlは、狀況を変えるには、より多くの価値のある顧客を獲得し、彼らを殘して、最終的には十分な収入をもたらす必要があると認識しています。

3.ユーザ取得

亂麻団に直面して、杜魯が遭遇した問題の一つは、高価値の取引先はどこから來ますか？

3.1.低価値ユーザーを転化する

最も現実的なスキームは、前の低価値ユーザを高価値ユーザに変換すること（または潛在的な高価値ユーザを選別すること）であることが明らかである。

このため、彼は長年の「ネットをかき混ぜる戦略」を実踐してみました。主に三つのステップに分けられます。

1.高価値顧客の行為をデータモデリングする

2.実際のデータと理想のデータの偏差を見つける（すなわち「ネットをかき混ぜる」）

3.営業活動の時間と精力を集中し、これらの偏差を是正する。

トルーは自分で例を挙げたことがあります。

彼は毎週金曜日にSlow Brnというジムに行って體を鍛えます。ジムにとって理想的なお客さんです?！笟斑L金曜日にジムに來ます。」というのがスタンダードモデルです。

しかし、何ヶ月が過ぎて、彼は行きたくなくなりました。

可能な理由は三つあります。

1.自分でもっといいジムを見つけました。

2.価格が高すぎると思う（可能性が低い）

3.自分が怠けている（可能性が高い）

「ジムに行くのを止める」とは、いわゆる偏差です。

この狀況に気づき、一連のマーケティング活動を開始し、彼に怠惰を自制するよう注意し、クーポンを彼に渡しました。

クーポンを受け取った後、彼は怠けていたことを恥じ、再びジムに戻ってきました。偏差はそのまま修正されました。

この理論の核心は、會社はすべてのユーザーに同じ営業コストを投入すべきではなく、普通のユーザーが価値の高いユーザーになるのを妨げる「ネットをかき混ぜる」を見つけて、最大の力を入れてこの障害を解決することです。

入社初日から、彼は丸一ヶ月をかけてカルマブックのここ10年の取引データを研究し、RFMモデルを利用して分析しました。

彼の理論によれば、まずこれらの「価値の高い」ユーザーの行為を探し出し、その後これらの行為を勵まし続けることで、低価値のユーザーを高価値のユーザーに転化させることができる。

彼は簡単なユーザー層を二つ作成しました。

鯨：複數回買い戻して、消費額が高くて、返品が少ないです。

高価値、高LTVを表すユーザ層。

_魚：一回だけ買います。安い商品だけ買います。しかも返品率が高いです。

低品質、低LTVのユーザー層を代表して、各種のコストを計算すれば、この階層は実は會社にお金を損しています。

杜魯さんの驚きの発見は、「クジラ」たちが1.3%の訪問量を占めただけで、43%の収入に貢獻しました。

これらのヒストリカルデータはKarmaloopの問題をすっかり暴露させました。魚が多すぎて、クジラが少なすぎて、お金がずっと足りないです。

次に、「クジラ」たちの共通行動を探します。これらの価値の高いユーザーはどれぐらいで第二次購買を完成するのかを知りたいです。

2つの簡単な手順で最近の注文データを分析します。

1.「クジラ」の特徴を満たすすべてのユーザーを選ぶ

2.1回目と2回目の購入間の平均間隔の日數を計算する。

分析結果は下の図のように、緑色の條は杜魯が観察したい指標です。

X軸の代表間隔は長いですが、Y周はどれぐらいのユーザーがこの間隔を使って再購入しますか？

彼は80%の場合、一つのユーザーが二回注文すると、彼らは最初の注文から三十日間で第二の注文を完成することを発見しました。

そうです。これは杜魯が見つけた「和え網」です。ほとんどの「_魚」は30日間の周期で買い戻すことができません。

前のデータの分析によると、ユーザーが1日目に注文したが、その後30日以內に2番目のシングルがないと、ますます「クジラ」になることができなくなります。

しかし、彼らが30以內に注文したら、大きなチャンスがあります。

Karmaloopが必要なのは、合理的なマーケティング方式を使ってこれらの「魚」のユーザー層と意思疎通を行い、彼らを30日間で第二の注文書に導き、彼らを徐々に「鯨」に変えさせます。

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前の分析に基づいて、彼は二つのマーケティング戦略を制定しました。

1.30日間で->ユーザーが二回の再購入を完了する機會があります。

2.30日後に->ユーザーはますます二次購買を完成しにくくなりました。高額の割引（低利益）でユーザーを刺激します。

ここを見たら、なぜKarmaloopが損失したのか分かりますが、30日間以內にユーザーが回収する確率が高いなら、なぜ彼らに割引をしますか？精密化を重視しないと運営の価格はとても大きいです。

CMOとしては、まず、30日間の期間內にクーポンを送らないことです。

一方、30日を超えても、ユーザーの再購入の確率は時間の延長とともに減少している。

したがって、デュルはクーポンに勾配を設定しています。間隔が長いほど、優待額が大きくなります。

したがって、完全な流れは：

1.ユーザーが初めて購入した後、30日間の期間內であれば、彼に原価商品をプッシュします。

2.30日後に再購入していない場合、10%割引券をユーザーに押してくれます。

3.45日を超えたら、ユーザーに20%の割引券を押してくれます。

4.60日を超えたら、一律に30%割引券を押してくれます。

5.ユーザーが任意の段階で再購入行為を発生した場合、後続の割引は発生しません。

6.時間周期と優待限度額はデータフィードバックによって調整されます。

計畫を立てました。どうやってマーケティング情報を顧客に押し付けますか？

海外市場では、Emailの地位は國內の公衆番號に相當しますが、Karmaloopは十數年の蓄積によって數百萬のEmail購読者-_杜魯がこれらの先天的な優位を利用して、Emailをマーケティングの主戦場とすることにしました。

チームの協力のもと、彼はCRMとKlaviyoソフトに基づく自動化メールシステムを構築しました。

メールが良い効果を収めたら、マーケティングチームは速やかにホームページ、フェイスブック向け広告、さらには郵送のグリーティングカードにイベントを更新します。

3.2.ソーシャルメディア

現在、潛在力のある一部の魚は「クジラ」に転化することができるようになりました。

しかし、以前の損失に比べて、現在の売上高の伸びはまだまだ足りません。

前の記事でも述べたように、ソーシャルメディアはファッション業界の爭點となっています。

だから、次は杜魯は新しい社交メディアのルートを探し始めて、更に高い価値の取引先を獲得します。

1.まずはインスタグラムです。

杜魯がShotpifyの內部から得た情報によると、百萬ドルを超える売上高のShoppify店舗の90%はInstagramに頼って営業をしています。

だから、トルーもKarmaloopに試してみたいです。

彼はチームの中からやる気のある若者を選んで、Instagramなどのプラットフォームの運営を専門に擔當して、KOLの協力機會を求めています。

2.次はYoutube。

會社が倒産する前に、グレッグのKarmaloopTVプロジェクトは大量のオリジナルビデオを撮影しました。全部youtubeチャンネルに置いています。

でも、今はお金がないので、このチャンネルはきっと開けられません。

そこで、ドゥルはオリジナルビデオの考えを捨てて、KOLの力を借りることにしました。

Youtubeでは、「hauler」と呼ばれるネットレッドがたくさんあります。彼らはよく潮牌の開梱審査を撮影して、服のコーディネートを説明しています。

もちろん、これらのネットの赤いファンはきっとKarmaloopの精確な取引先です。

杜魯はすぐにチームを手配して大量のhaulerを取って、Karmaloop販売の看板商品を彼らに渡して評価して、そして彼らと共同で抽選活動を開催して、Instagramに関心を持って、伝言は潮牌を送ります。

4.アクティブ保存

価値の高いユーザーの成長はただの始まりです。

次に、もっと重要なステップがあります。アクティブにして、彼らを殘してください。

この時、杜魯はライフサイクルのマーケティング戦略を応用して、正しい時間で、正しい情報を正しい人に伝えます。

分析を経て、彼は取引先のライフサイクルの流れを構築しました。

どのお客様も新米期を経験して、流失期まで活動しています。

自動化されたメールシステムによって、杜魯はマーケティングメールをお客様のライフサイクルを貫きます。

お客様の獲得から5～6つのメールのcampaignが実行されます。

ユーザーがどの時間ノードに行っても、メールで最も適切なマーケティング情報を受信できます。

1.新米期：この段階のマーケティング目標はユーザーを導いて初めて買うことです。

ユーザーがメールを登録/購読した後、すぐに「歓迎シリーズメール」を起動します。つまり、5-7通のメールを利用してブランドの信頼度を確立し、Karmaloopの価値を伝え、一部の看板商品を宣伝します。

歓迎段階を通じて、多くのユーザーが手を切る準備をしました。

しかし、信頼の確立から最終決済までの間に、もう一つの「ステルスキラー」があります。ショッピングカートを放棄します。

2016年のデータによると、世界の電気事業者の平均的な車捨て率は77%に達しています。

そこで、トルーはわざわざ一連のメールを設定して、車を捨てたユーザーを呼び戻しました。

2.活動期：この段階のマーケティング目標はユーザーを活性化させ、消費を継続させることです。

どのようにしてお客様に絶えずKarmaloopに関心を持たせることができますか？杜魯のチームはVIP計畫を作成しました。もしあるユーザーの消費行動がクジラに近いなら、（例えば、注文書を出したら、平均注文価値（AOV）または平均注文數がある固定値を超えています。彼をVIPユーザーと定義します。

3.流失期：この段階のマーケティング目的は流失した古いユーザーを呼び戻すことです。

実際、ほとんどのKarmaloopの古いユーザーは依然としてこの段階にとどまっています。

會社が倒産した時の瀕死のあがきは、彼らの體験に大きく影響し、信頼度が激減した。

これらの古いユーザーがメールの購読リストで呼び戻すのは簡単ではないでしょうか？しかし、トルーはすぐに自分が過小評価することの難しさに気づきました。

信頼を失ったら、二度とチャンスを勝ち取るのは難しいです。

壁にぶつかった後、すぐにドゥルさんはハッカーを増やす秘訣-A/Bテストを有効にしました。

彼は流失した古いユーザーグループを多くの10000人のグループに分けて、段階的に違う方案をテストします。

彼らはまず10-30%の範囲の割引を試みました。その後、今度現金を買って返してみました。続いてギフトカードを送りました。最後に「CEO親書」を試しました。

たゆまない努力と20回以上の失敗のテストを経て、杜魯さんはついにベストセットを見つけました。古いお客さんはだんだん新入生のKarmaloopを認めました。

ライフサイクル全體で高い価値のあるユーザーの行動をよりよく理解するために、デュルのチームはSurveyMonkeyを利用してNPSアンケート調査を行いました。つまり、ユーザーに「どれぐらいの望みがあるか？」と聞いてみました。また、アンケートにはいくつかの核心問題が含まれています。

1.他のどこで買い物をしていますか？

2.どのような商品が売られていますか？

3.普段はどんなブログを読みますか？

まさに絶えない學習と理解を通じて、トルーはお客様のニーズに対してより正確な把握ができました。Karmaloopのユーザー體験とカスタマーサービスを大幅に改善しました。

以前の運営の中で、Karmaloopはまったくお客様のライフサイクルのマーケティングを行っていません。これはきっと大きな突破です。

5.売上高の向上

杜魯の推進のもとで、Karmaloopはついに高い価値の取引先を保留することができました。

しかし、完全な成長閉ループを形成するには、まだ最後の収益段階に足りない：殘した顧客を収入に転化させる。

以前のDropshipモードは失敗を宣告しましたので、Karmaloopは伝統的なデポジットモードに戻ります。

ですから、コストを圧縮して利潤を上げる方法は通用しません。

したがって、杜魯はユーザー一人當たりの平均収入を向上させようとしています。

5.1.商品の単価を上げる

実際には、Karmaloop前の割引戦略は、商業価値に著しく違反しています。干潟自體は物質的な価値が多くなく、もっと多いのは精神/文化面の追求と認可です。

たとえばSupremeはセールをしませんが、公式サイトの新商品はいつも數十秒で売り切れます。

彼は、調整された後、既存のユーザーは安くしてきたのではなく、潮牌の価値を認めていると信じています。

では、消費者は一體どれぐらいのお金を使って、Karmaloopの製品を買いたいですか？

杜魯は引き続きハッカーの精神を高めて、価格の実験を始めて、異なった商品の需給関係に対して、グループに分けた後に1歩値段を上げて、それからユーザーの購買行為を観察します。

彼はまずKarmaloopの一番売れているTシャツに注目しました。

時間の値上げを経て、彼は30%値上げしても販売に影響がないということを発見しました。つまり、この種類の収入は30%も増加しました。

5.2.クロス販売

データによると、アマゾンの収入の35%はクロス販売から來ています。

Karmaloopでは、杜魯がクロスセールスを実踐し始めました。簡単に言えば、當社のA製品を購入したお客様に當社のB製品を販売することです。

心理學の観點からは、購入を完了したばかりのユーザーは、"ショッピング期間"は、心理的な防御線は非常に弱い、二次誘惑に抵抗することは困難です。

メールマーケティングによって、Karmaloopはお客様のライフサイクル価値を大いに高めることができます。

Tシャツを買った人に他の色のデザインを勧めます。

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6.逆転

3ヶ月未満の間に、杜魯は優れた効果を得て、會社の営業収入を30%上げました。お客様のライフサイクルマーケティング活動のROIは500%に達します。

最終的には10ヶ月しかかかりませんでしたが、ドルルさんはKarmaloopを黒字にしました。

1年半後、Karmaloopは數千萬ドルの価格でアメリカの靴小売Shekh Shesに販売しました。歴史的に消去されたはずの巨人が再び活力を取り戻し、本當の逆転を実現しました。

もちろん、功労は杜魯だけではない。

この過程で、KarmaloopのCEOもブランド側との交渉、會社管理の整備、サプライチェーンの調整など、重要な役割を果たしました。

また、杜魯の配下にはメールマーケティングのエンジニア、デザインクリエイティブチーム、および製品部門全體のサポートが含まれています。

締め括りをつける

このケースでは、CMOがどのようにデータを利用して意思決定を行うかを明確に示しています。科學的に會社の成長を推進し、向上させています。これらはすべて首席成長官CGOの役割です。

どうやら、コカコーラはCMOの代わりにCGOを使っています。

CMOはどのようにして代替されないか？もちろん精密化運営の考え方に従って、データ＋技術駆動の成長を堅持します。

まとめてみます。ドルルは一體何をしましたか？

もちろん、私たちはKarmaloopから多くの教訓を得ることができます。

1.精密化運営が勝敗を決める。

私たちは、Karmaloopはこれまで顧客層を作ったことがなく、顧客ライフサイクルを分析しないし、自動化マーケティングの概念もないことを発見できます。

それはインターネットの早期の配當に頼って起家したので、流量を知らない貴重なものです。これは國內の現狀と似ています。

2.成長は完全なシステムです。

客を得る、留保する、換金するは切り離すことができない。

Karmaloopは顧客獲得のみに注目し、短期的な爆発を追求し、長期的な価値蓄積を無視して、必然的に雪崩式の効果をもたらす。

3.割引によってユーザーを増やすことは好ましくない。

人々の欲張り心理を利用するのが近道だと言わざるを得ない。

しかし、これは必然的にユーザー自身の品質が低くなり、後続の保存と実現の一環を導入することが困難になる。

もっと重要なのは、一旦割引を開始すると、もう戻れなくなり、悪循環に陥ることです。

4.一つのことを最善にする。

Karmaloopの失敗の大きな原因は精力が分散しすぎて、各種の周辺ブランドの建設を急いでいることです。

あくまでもブランドの影響力を高めるためですが、あまりにも「カーブ救國」です。

むしろ、実際には、例えば、潮牌のSEOを1位にしたり、Instagramファンを100萬人にしたりします。

5.Dropshipピットが多すぎて、経験がないので簡単に試しないでください。

経験者として、これは私個人の提案です。

同時に、私達もこのCMOから多くのことを學ぶことができます。

1.成長はチームワークの結果です。

海外の調査によると、増加ハッカーの主な抵抗は社長から來ています。

だから、成長は永遠に上から下までで、全員のall〓〓inのです。

ちょっと考えてみてください。もしCEOが支持しないなら、社員は怠け者です。こんな成績が取れますか？

2.試行錯誤を敢行する。

會社の管理職は貯蓄の心配があります。

しかし、危険が目前に迫っているKarmaloopにとって、トルーマンはこのような負擔を放棄することができます。マーケティング活動から製品価格まで、大膽に各種の実験を行います。これもハッカーを増加させる精神があります。

3.VIPユーザーの運営を重視する。

二八効果はエレクトビジネス業界において特に顕著に現れています。20%の人が80%の収入に貢獻しました。

しかし、私たちの多くはこの20%の「金主」を普通の人として扱っています。これは明らかに非科學的です。

私たちはこれらの高価値ユーザーを識別し、異なる戦略で育成し、彼らからより多くの潛在的な消費価値を掘り下げなければならない。

4.データと技術を重視する。

データが魂なら、技術は肉體だ。

Karmaloopを運営する過程で、彼は自分でデータを整理して計算しています。部下にレポートを送ってくるのではありません。

一方、彼は自動化マーケティングを重視しています。

このシステムがないと、ドルルの考えは実現しにくいかもしれません。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。