破産寸前の紡績企業はどうやって世界トップ3になりますか？年収8億超

倒産寸前の小企業は世界三大靴下工場の一つに成長し、國際ブランドの80%と長年提攜しています。年間3億足の靴下を生産して、年収は8億元を超えています。

この企業の名前はウォールです。

點から面の皿まで安定しています。

ウォール初期の話や発展経歴は多くの紡績企業に見られます。

1997年にウォールが成立し、設備を作ってスタートしました。

當時、江浙一帯の個人経済は活発でしたが、個人経営者は一般的に資金が不足していました。ウォールは擔保なしのローンを提供していました。その後、市場が一気に開けました。

6年間盛んになって、ウォールは最大の問題に出會いました。パクリ、その他のメーカーはその設備をコピーしていますが、価格はずっと低いです。

ユーザーはもっと安い設備を買いに走っています。企業はほとんど倒産に直面しています。

その後、企業は靴下製造の織物、染色、生産などに切り込み、年間3億足の靴下を生産し始めました。

それだけではなく、製品ラインはジャケット、ジャケット、

頭にかぶる。

今回のモデルチェンジでは、ウォール創業者の王キーが「點線面」を完成させたと表現しました。

以前は設備だけを作るのが「點」でしたが、製品のラインをつなげて、「産業面」を作りました。

物流、ルート、知能科學技術など他の全く違った「産業面」に再アクセスし、最後に「體」を形成する。

「最も実際的なメリットは、企業の基礎がしっかりしており、上下の転化が非常に柔軟であり、どの段階で問題が発生しても、企業は堅実に経営していくことができるということです。

ウォールは20年以上にわたって発展してきました。これは點線戦略の堅持からきました。

「最初は、紡績、染色、プリント、製造、汚水処理など20の業種が多くて、人材、技術面での困難を克服したいと多くの人が質問していましたが、なぜ続けられますか？私が注目しているのは企業がどれぐらい稼いでいるかではないです。

どの業界でも、最低限度の確固が必要です。あなたの事業をプラットフォームにして、革新を堅持すれば、より多くの內容が生まれます。」

生産が機敏であれば変化を考えなければならない。

年前、ウォールの加工事業は2つの圧力に見舞われました。國際的には、ウォルマートは供給メーカーと中間業者に対して価格を抑え始めました。投資を拡大すれば、體の量はますます大きくなり、利益は縮小し、在庫はますます多くなります。

同時に、國內の環境も楽ではありません。

そのために、王キーは堅固に靴下工場の商業価値を作り直して、全體の企業に対して変えます。

まずビジネスモデルの変化です。

純加工企業からヘアスタイリング企業に転じ、OEMからODMへと変化し、OBMへと変化するのがウォールのモデルチェンジアップ経路です。

現在のOEMプレートは最大約60%～65%を占めており、來年は45%前後まで下がる見込みです。

他の3つのモデルはODMで、戦略パートナーとしてナイキ、アディダスなどのブランド會社と一緒に製品のデザイン研究開発を行います。OBMは、自分のIP、自主ブランドを作ります。

企業は自主ブランドで多くの精力を使いました。企業の転換が進むにつれて、他の3つのプレートの占める割合はますます大きくなります。

次に製品ラインの変化です。

王キーは、靴下は丸いニットに屬していて、丸ごと編むと表しています。

他の製品を作ってもいいですか？伝統工蕓によって、まず糸を紡ぎ、布を織って、プリントをして、円を作ってください。

服、袖、ズボンも円筒形でできているのではなく、二つの円と三つの円の違いにほかならない。

この點が分かりました。すべてを通しました。

私達の新しい技術の起點は一體の丸みのニットで、靴下の“円”を、服の“円”まで伸ばして、基本的に私達の身につけている製品はすべて作れます。

前の3分の1のサプライチェーンは全部切って、大量の生産サイクル、資金と在庫を節約します。

彼はまた、5 G時代になると、この丸くする方法はユーザーの個性的なカスタマイズの需要に素早く対応できます。丸を編んで、いつでも名前などの個性的な図案を印刷できます。しかもデザインから生産まで、スピードは伝統的な工蕓より何倍も早くなります。多くの店を開く必要もなく、24時間以內にオンラインの電気商のプラットフォームを通じて販売できます。

本當よりも既成事実の基礎

オンラインは王キーがずっと考えている問題です。

昨年12月、ウォールはアメリカでプロジェクト「グローバルモバイル工場」を開始し、今年10月には最初の「無人作業場」を開く予定です。

多くの人が私に聞きました。アメリカで工場を作るのはお得ですか？労働者が高いからです。

実は、コストの高低は本當の測定基準は効率で、効率がない労働者の給料がいくら安くても高いです。効率が高くて、また高いです。総合コストも低いです。

全世界のモバイル工場を実現する唯一の道は、自動化作業場を極限まで発揮することです。

自動排単、ガイド単、自動的にデータを生成して、自動的に製造します。

一本のラインが下りてきて、一人もいません。24時間365日間生産を続けているこそ、本當の無人作業場です。

彼は、グローバルモバイル工場のメリットは、貿易政策の変動の影響を受けず、生産ラインを柔軟に調整し、海外市場に適応することにあると述べた。

將來はエレクトビジネスのグローバル化の時代で、國內生産のものをアメリカに運送して、アマゾンで販売します。最低でも40ポイント減らされます。つまり、10元のものを売って、費用を差し引いて、手に殘ったのは3、4元だけです。お金は全部エレクトビジネスに儲けられました。

現地に工場を設置すれば、倉庫保管、出荷は利益を増やすだけでなく、先端の出荷データを利用して、後端の生産に柔軟に対応できる。

製品の出荷量がある數量に達したら、生産ラインをアメリカに移して、生産を加速して販売に有利です。

これはS 2 Cと言って、モノのネットワークの最も本質的なところです。

このプロジェクトの実現は多くの細部問題に対する要求が高い。

王キーは彼がずっと「本當より」しなければならないと言いました。

「この間、ゴミの掃除のために二週間ぐらい會議をしましたが、ごみの掃除がなぜこんなに重要なのかという人がいました。

無人作業場は検査に行く人がいないので、この問題は完全に排除しなければなりません。」

管理は簡単にできます。

この細部は會社の管理水準を表しています。

多くの場合、財務データで會社の狀況を判斷する習慣がありますが、これは「事後検査」です。もう遅すぎて、病巣がどこにあるか判斷できません。どうやって解決しますか？

ウォール社の現在の管理は、「損益バランス制御」によるものです。

損益のバランスを通して、前の段階でプロジェクトの価値があるかどうかを判斷できます。

例えば、ある人が率先してプロジェクトをします。500萬元、2人の部下が必要です。

三人の給料、商品の費用、物流の費用などは最後に計算したら赤字です。このプロジェクトはいけません。

王キーは、プロジェクトが3ヶ月間運行する時、數字が正常かどうかを見てみて、一旦予想から逸れたら、関係者にどこで問題が発生しましたか？どのように協力するべきですか？

管理職は職位に適わないので、席を変えたり、転職したりしなければなりません。

従業員の審査に対して、ウォールもKPIを使っていません。

すべてはとても簡単で、労働者の給料を計算して、會社が彼のために払う稅金、管理コスト、費用のコストを差し引いて、これらの彼の創造した効果と利益を殘してどれだけの利益がありますか？

ある人は紡績服裝はもう夕日だと言いました。

改良の余地は小さい。

王キーは、伝統的な考え方では、確かに革新は難しいですが、大データ時代には、繊維業を変革することができますが、実際には多くのことができます。

先ごろ、ウォール街で、おしっこが濡れないように開発された。

聞くところによると、親が外にいても、攜帯アプリを通じて子供が転んでいるかどうか、どのぐらい歩きましたか？尿量は正常ですか？家政婦が彼に水を飲ませていますか？

この二年間は製造業に多くの発展の空間を與えました。

未來

産業はどうしますか？多くのメーカーがスマートウェアをギャグにしていますが、実はあまり深く研究していないので、このチャンスは大きいです。