市場(chǎng)引退、人身売買、私有化、アパレル企業(yè)の退路はどこですか？

上場(chǎng)アパレル企業(yè)はなぜ市場(chǎng)を退き、人身売買、私有化に瀕しているのか？その背景には何かの要因が駆動(dòng)されているのか？新小売変革時(shí)代には、アパレル企業(yè)は再び立ち上がっているのか？

「新小売」と「人工知能」は商業(yè)の最前線にあり、小売企業(yè)はモデルチェンジ?アップの過(guò)程で、次々と新しい技術(shù)の力を借りて市場(chǎng)を占拠し、新しい小売先頭兵を目指しています。

魔都上海は、新たなビジネスの下で「新小売の都」とも呼ばれ、市場(chǎng)動(dòng)向のボーナスのほか、上海市政府が発行した「本市が次世代の人工知能の発展を推進(jìn)する実施意見(jiàn)」についても、人工知能の全面的な賦能実體経済発展と新型知恵都市の建設(shè)を推進(jìn)している。

今日に至るまで、新しい技術(shù)は日増しに成熟し、人工知能の著地した実體の経済能力を試すノードは日増しに際立っている。

最近のニュースによると、9ヶ月間のフランスの下著とアパレル小売業(yè)者の艾格さんは中國(guó)のビジネス服の一部を販売して、下著の業(yè)務(wù)だけを殘しています。

艾格は中國(guó)市場(chǎng)で衣服を作る三つのブランドはEtam Weekend、ESとE&JOYがあり、香港の投資家に販売されるということです。

服裝上場(chǎng)企業(yè)はなぜ次々と私有化し、業(yè)績(jī)が下落し、閉店の波に見(jiàn)舞われたのですか？

アイガー（Etam）は1916年にドイツに設(shè)立され、1928年にアイガーチェーンのネットワークがパリに発展し、それを拠點(diǎn)に徐々に外拓され、フランスとヨーロッパの有名な婦人服チェーン店になりました。

1994年に艾格は中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出しました。艾格は中國(guó)の服裝業(yè)の発展に伴って、ただ速いファッションブランドのユニクロ、Zara、H&Mは國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に大挙して攻撃して、艾格が中國(guó)市場(chǎng)で作り上げた障壁を打ち破りました。

もちろん、アイガーと同じ境遇にあるアパレルブランドのEspritとスペインブランドのMangoは近年、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で苦境に立っています。

艾格は全世界で3767の販売店を運(yùn)営しています。そのうち、987の間はヨーロッパにあり、2442の間は中國(guó)にあり、また338の國(guó)際特許経営店があります。

注意すべきなのは2017年上半期中に、艾格集団は21の下著販売店を新設(shè)したが、これらは中國(guó)市場(chǎng)と関係がなく、中國(guó)市場(chǎng)の上半期は主に閉店停止を主とし、2017年上半期だけで154店舗を閉店した。

同様に、90年代に大陸市場(chǎng)に進(jìn)出した百麗の発展史は急速な開(kāi)店拡大の歴史と言える。

調(diào)査によると、その店舗の拡張は2012年のピークに達(dá)し、2010年から2012年までの年間純増加店舗數(shù)は1500-2000店で、特に2011年には増加率がさらに高く、平均二日間で新店がオープンした。

ただ良い景色が長(zhǎng)くないだけ、店は滑り降り始めて、そして大量の店が閉店する現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

2012年の決算報(bào)告によると、百麗営収は同13.5%増、純利益は同2.3%しか増加していない。もちろん、このデータの背後には女性靴市場(chǎng)の需要の伸びが鈍り、さらには下落する狀況があった。當(dāng)時(shí)は女性靴の業(yè)務(wù)を中心に、數(shù)萬(wàn)店の百麗がこの層を突き破ることができなかった。店の継続的な拡張により、市場(chǎng)供給側(cè)全體が大幅に増加した。

急速なファッションブランドの國(guó)內(nèi)での発展の手段としては、主に店舗の拡大を加速させることですが、明らかにしたいのは、オンラインショップの増加は確かにブランドの知名度とブランドの製造に大きな意義を持っています。

自然と、2014年から百麗拡張の足取りは完全に止まって、それを迎えたのは「閉店ラッシュ」で、2016年は年間700店が閉店しました。

これらの要因の積み重ねによって、百麗は昨年、市を引退し、私有化を発表しました。これは「靴王」が神壇に別れを告げることを意味しています。

私有化はここ一年で、百麗も転換のペースを速めています。最近では、百麗持株の既存の大株主は高所を見(jiàn)下ろす資本、鼎暉投資をして、傘下のスポーツ業(yè)務(wù)を分割したいと考えています。そして早ければ來(lái)年に香港に上場(chǎng)し、10億ドルを募金します。

しかし、百麗分割動(dòng)業(yè)務(wù)の香港株の上場(chǎng)を考慮すると、経営陣を含む株主は上記の提案に反対する可能性があるという情報(bào)もあります。

運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)IPOを分割することは予想されるが、その見(jiàn)通しは楽観的ではない。

百麗は主にナイキ、アディダス、プーマ、匡威などの海外スポーツブランドの代理店として運(yùn)動(dòng)と服飾業(yè)務(wù)を運(yùn)営していますが、この分野は百麗私有化の後で成長(zhǎng)を維持しています。代理店という役割で上場(chǎng)するのは容易ではないかもしれません。百麗は代理業(yè)務(wù)に制約されてブランドのコントロールを下げています。

ですから、最終的に百麗が再び上場(chǎng)できるかどうかはまだ時(shí)間がないので、待つ必要があります。

同じように、業(yè)績(jī)が赤字になっているのは達(dá)芙妮です。去年の損失は7.34億香港元に達(dá)し、1000以上の店舗を閉鎖しました。これまで2015年と2016年にはそれぞれ店舗805店と1030店を閉店しました。

この現(xiàn)狀に直面して、最近ダファニーも店舗の風(fēng)格、國(guó)境を越えて協(xié)力して、電気商の業(yè)務(wù)の方面で行動(dòng)があります。

以上の內(nèi)容は簡(jiǎn)単に発見(jiàn)できます。百麗、アイガー、ダフニーを代表とするアパレルブランドは、厳しい試練に直面しています。業(yè)績(jī)が下がり、店舗が大量に閉鎖され、市場(chǎng)が後退するまでの結(jié)末は、いったい何が駆動(dòng)しているのでしょうか？

ビジネスモデルは新時(shí)代に合わない。

企業(yè)のビジネスモデルは、時(shí)によっては変わるべきで、元のままであれば、足並みの調(diào)整を急がなければ、新時(shí)代には後退する。

多くの伝統(tǒng)的な服裝の上場(chǎng)企業(yè)は一般的にオフラインの店舗からスタートし、ブランドの知名度と市場(chǎng)開(kāi)拓を主として、多くの忠実な消費(fèi)者を獲得しています。

入場(chǎng)の早さと中國(guó)市場(chǎng)で採(cǎi)-制-販売一體化のビジネスモデルはかつて艾格に光り輝く時(shí)期を與えました。つまり國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で設(shè)計(jì)、製造し、國(guó)內(nèi)で販売していますが、このモデルは複製されやすく、その後國(guó)際ブランドが中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出していきます。

ミリアの私有化、ダファニーの業(yè)績(jī)低下も関連している。

百麗香港は創(chuàng)立時(shí)から「香港設(shè)計(jì)―奧地生産―香港販売」のモデルで內(nèi)陸工場(chǎng)と代行業(yè)務(wù)モデルを展開(kāi)して香港で販売しています。90年代の內(nèi)陸市場(chǎng)の消費(fèi)潛在力の爆発に伴い、百麗は大陸に工場(chǎng)を設(shè)けて百麗ブランドの國(guó)內(nèi)販売市場(chǎng)を発展させ始めました。當(dāng)時(shí)の國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境と消費(fèi)特徴に基づいて、內(nèi)陸市場(chǎng)は女性靴のデザイン要求が高くないです。

この時(shí)に偽物の問(wèn)題が発生しました。百麗はそのために各大型デパートの販売店を頼りにして、生産と販売は一貫して竜式の直列チェーン経営モデルを形成し始めました。そしてブランドの小売ネットワークを創(chuàng)立してコントロールします。

この経営モデルは偽物の出現(xiàn)率を下げますが、実際にもディーラーとブランド商の矛盾が激化しています。

國(guó)內(nèi)のレイアウトは主にストリートストアと加盟形式で拡大を加速させた。これは前世紀(jì)90年代に消費(fèi)者が基本的にラインの下に集中していたからである。ストリートストアは當(dāng)時(shí)の環(huán)境の中で消費(fèi)者の完全なブランド認(rèn)識(shí)を確立し、良い市場(chǎng)占有率を獲得した。同時(shí)に加盟モデルも國(guó)內(nèi)市場(chǎng)のラインの下での店舗拡大を加速し、店舗の成長(zhǎng)速度は2008年～2012年には800店舗で7000店舗近く拡大した。

ただ、店舗の拡張モードを通じて、今の時(shí)代と逸脫しています。まずオンラインの電気商の臺(tái)頭がすべてのラインの下で小売業(yè)を衝撃しています。消費(fèi)者はラインの下に殺到して、ラインの下でラインの下に限らず、電気商の上にデザインが多様で、価格が安いブランド競(jìng)爭(zhēng)があります。

製品の革新力が落ちて、消費(fèi)者をコントロールするのが難しいです。

消費(fèi)アップグレードの下で、市場(chǎng)の特徴に対するコントロールを除いて、核心は消費(fèi)者にあります。一度消費(fèi)者の核心を失うと、ブランドの知名度が更に高くなり、或いはかつて影響力が更に深くなり、短い時(shí)間で再び消費(fèi)者の好感を獲得することは難しいかもしれません。

消費(fèi)者の関心を得るのはまだ製品にあって、次の世代の消費(fèi)者に直面して企業(yè)が勃興しています。

一方、アパレル企業(yè)にとって、新時(shí)代に消費(fèi)者の心を勝ち取るのは最大の痛みと難點(diǎn)です。ブランドの歴史は長(zhǎng)いですが、ブランドの老化、革新力が足りない劣勢(shì)はもう次世代の消費(fèi)者の個(gè)性化と品質(zhì)化を求める需要を満たしにくいからです。

また、消費(fèi)者グループは新しいものを受け入れる能力が強(qiáng)いので、彼らは継続したり、同質(zhì)化や大衆(zhòng)化の環(huán)境の中で、むしろ個(gè)性化、潮流化を追求しています。

中國(guó)と西洋の文化はもともと差別化されています。アイガーは國(guó)內(nèi)市場(chǎng)でのデザインのスタイルはフランス市場(chǎng)とは全く違っています。最初に中國(guó)に進(jìn)出した時(shí)に消費(fèi)者に好まれましたが、服の種類が増えたため、アイガーの中國(guó)のデザインスタイルは他のブランドと違っています。ブランドの個(gè)性と品質(zhì)革新がますます要求されてきました。

同じブランドから出たなんて。

これは同様に時(shí)代の更新の反復(fù)を反映して、消費(fèi)者は新奇な風(fēng)格の服を求めて加速しています。

國(guó)內(nèi)服

ブランドが増えて、ブランドのスタイルが多様で、消費(fèi)者の異なる要求を満たすことができます。もう前世紀(jì)の単一ブランドの一つの大きな局面ではなく、今は百花一斉に百家爭(zhēng)鳴を放つべきです。

良い商品を保障して、消費(fèi)者を引きつけてまだ良いユーザーの體験を必要として、線の下の店にとって、店先が古くて、內(nèi)部の構(gòu)造が亂れていますおよび商品の並びが無(wú)秩序ですなどの問(wèn)題は必然的に消費(fèi)者に悪い體験を持ってきて甚だしきに至っては反感を持ってそのためにいくつかの顧客の源を喪失します。

オフラインコストの高騰が「閉店ラッシュ」を引き起こした。

小売業(yè)の直面するルートはオンラインラインの下にしかないです。百麗、達(dá)芙妮と艾格にとって、オフラインのルート、店舗の増?jiān)O(shè)はずっとその主要戦略です。結(jié)局、電気商が來(lái)る前に、これらの老舗企業(yè)はすでにオンライン市場(chǎng)で堅(jiān)固なブランド戦略とオフライン市場(chǎng)を打ち立てました。

店を閉める理由は、店のコストと人件費(fèi)が年々高くなっていることにあります。電気商の臺(tái)頭によって、大量の流れが発生し、客足の減少によって売上高が減少し、コストの上昇によって収支がアンバランスになり、店を閉める運(yùn)命を抜け出すことができません。

ただ、オフラインの店舗は全部消えません。一部の消費(fèi)者が需要があります。

だから：製品の革新力を高めて、コストを下げて、消費(fèi)體験を強(qiáng)めることがもっと重要です。

最終的に企業(yè)の運(yùn)命を決定する肝心な點(diǎn)は企業(yè)自身にあるべきです。

製品の革新力を高めるのは消費(fèi)者の消費(fèi)習(xí)慣と心理の把握と流行傾向のタイムリーなコントロールにあります。

新しい小売時(shí)代には、ビッグデータ、AI技術(shù)がオンラインで応用されるようになりました。

例えばデジタル時(shí)代のZara専門店は自動(dòng)的にクリックして商品を受け取ることを?qū)g現(xiàn)します。店舗はiPad、知能の試著鏡、セルフチェックとネットショッピングの注文書(shū)を持ってセルフで商品を取ります。

もちろん店舗と技術(shù)の接觸は短期間でカバーすることができません。技術(shù)が未熟で、高コストの需要があります。

それ以外に、オンラインラインの下で二重ルートが融合するのは成り行きのありかで、ルートの優(yōu)位があってもルートを通じて消費(fèi)者の優(yōu)良品質(zhì)のユーザーに體験を與えます。

最近はあらゆる力を盡くして、若い消費(fèi)層の好奇心と個(gè)性を満足させ、優(yōu)れたユーザー體験を強(qiáng)めることで、ユーザーの粘りを増加させ、顧客の流れを増大させることができます。

最近、京東はインテル、ウォルマート、唯品會(huì)など數(shù)百のAR業(yè)界と小売業(yè)界の提攜先として全國(guó)初のAR無(wú)界イノベーション連盟を設(shè)立しました。AR技術(shù)を使ってオンラインとオフラインの新たなショッピングシーンを構(gòu)築し、現(xiàn)実的な視覚體験を強(qiáng)化することによって消費(fèi)者のためにショッピングの新鮮さと楽しみを創(chuàng)造し、「體験式」ショッピング方式で消費(fèi)者の感覚を向上させます。

若い消費(fèi)者は新しいものに接觸したいと思いますが、同時(shí)に能力が強(qiáng)いので、技術(shù)と小売業(yè)を結(jié)びつけるのは將來(lái)の進(jìn)路かもしれません。

だから、どのようにコストを下げて、製品の革新力を高めて消費(fèi)者の認(rèn)可を得て、事前の體験感と事後のサービスは同時(shí)に行うべきで、これは一定の程度の上で古いブランドのために寢返りを打ってチャンスを創(chuàng)造しています。