市場引退、人身売買、私有化、アパレル企業の退路はどこですか？

上場アパレル企業はなぜ市場を退き、人身売買、私有化に瀕しているのか？その背景には何かの要因が駆動されているのか？新小売変革時代には、アパレル企業は再び立ち上がっているのか？

「新小売」と「人工知能」は商業の最前線にあり、小売企業はモデルチェンジ?アップの過程で、次々と新しい技術の力を借りて市場を占拠し、新しい小売先頭兵を目指しています。

魔都上海は、新たなビジネスの下で「新小売の都」とも呼ばれ、市場動向のボーナスのほか、上海市政府が発行した「本市が次世代の人工知能の発展を推進する実施意見」についても、人工知能の全面的な賦能実體経済発展と新型知恵都市の建設を推進している。

今日に至るまで、新しい技術は日増しに成熟し、人工知能の著地した実體の経済能力を試すノードは日増しに際立っている。

最近のニュースによると、9ヶ月間のフランスの下著とアパレル小売業者の艾格さんは中國のビジネス服の一部を販売して、下著の業務だけを殘しています。

艾格は中國市場で衣服を作る三つのブランドはEtam Weekend、ESとE&JOYがあり、香港の投資家に販売されるということです。

服裝上場企業はなぜ次々と私有化し、業績が下落し、閉店の波に見舞われたのですか？

アイガー（Etam）は1916年にドイツに設立され、1928年にアイガーチェーンのネットワークがパリに発展し、それを拠點に徐々に外拓され、フランスとヨーロッパの有名な婦人服チェーン店になりました。

1994年に艾格は中國市場に進出しました。艾格は中國の服裝業の発展に伴って、ただ速いファッションブランドのユニクロ、Zara、H&Mは國內市場に大挙して攻撃して、艾格が中國市場で作り上げた障壁を打ち破りました。

もちろん、アイガーと同じ境遇にあるアパレルブランドのEspritとスペインブランドのMangoは近年、國內市場で苦境に立っています。

艾格は全世界で3767の販売店を運営しています。そのうち、987の間はヨーロッパにあり、2442の間は中國にあり、また338の國際特許経営店があります。

注意すべきなのは2017年上半期中に、艾格集団は21の下著販売店を新設したが、これらは中國市場と関係がなく、中國市場の上半期は主に閉店停止を主とし、2017年上半期だけで154店舗を閉店した。

同様に、90年代に大陸市場に進出した百麗の発展史は急速な開店拡大の歴史と言える。

調査によると、その店舗の拡張は2012年のピークに達し、2010年から2012年までの年間純増加店舗數は1500-2000店で、特に2011年には増加率がさらに高く、平均二日間で新店がオープンした。

ただ良い景色が長くないだけ、店は滑り降り始めて、そして大量の店が閉店する現象が現れます。

2012年の決算報告によると、百麗営収は同13.5%増、純利益は同2.3%しか増加していない。もちろん、このデータの背後には女性靴市場の需要の伸びが鈍り、さらには下落する狀況があった。當時は女性靴の業務を中心に、數萬店の百麗がこの層を突き破ることができなかった。店の継続的な拡張により、市場供給側全體が大幅に増加した。

急速なファッションブランドの國內での発展の手段としては、主に店舗の拡大を加速させることですが、明らかにしたいのは、オンラインショップの増加は確かにブランドの知名度とブランドの製造に大きな意義を持っています。

自然と、2014年から百麗拡張の足取りは完全に止まって、それを迎えたのは「閉店ラッシュ」で、2016年は年間700店が閉店しました。

これらの要因の積み重ねによって、百麗は昨年、市を引退し、私有化を発表しました。これは「靴王」が神壇に別れを告げることを意味しています。

私有化はここ一年で、百麗も転換のペースを速めています。最近では、百麗持株の既存の大株主は高所を見下ろす資本、鼎暉投資をして、傘下のスポーツ業務を分割したいと考えています。そして早ければ來年に香港に上場し、10億ドルを募金します。

しかし、百麗分割動業務の香港株の上場を考慮すると、経営陣を含む株主は上記の提案に反対する可能性があるという情報もあります。

運動業務IPOを分割することは予想されるが、その見通しは楽観的ではない。

百麗は主にナイキ、アディダス、プーマ、匡威などの海外スポーツブランドの代理店として運動と服飾業務を運営していますが、この分野は百麗私有化の後で成長を維持しています。代理店という役割で上場するのは容易ではないかもしれません。百麗は代理業務に制約されてブランドのコントロールを下げています。

ですから、最終的に百麗が再び上場できるかどうかはまだ時間がないので、待つ必要があります。

同じように、業績が赤字になっているのは達芙妮です。去年の損失は7.34億香港元に達し、1000以上の店舗を閉鎖しました。これまで2015年と2016年にはそれぞれ店舗805店と1030店を閉店しました。

この現狀に直面して、最近ダファニーも店舗の風格、國境を越えて協力して、電気商の業務の方面で行動があります。

以上の內容は簡単に発見できます。百麗、アイガー、ダフニーを代表とするアパレルブランドは、厳しい試練に直面しています。業績が下がり、店舗が大量に閉鎖され、市場が後退するまでの結末は、いったい何が駆動しているのでしょうか？

ビジネスモデルは新時代に合わない。

企業のビジネスモデルは、時によっては変わるべきで、元のままであれば、足並みの調整を急がなければ、新時代には後退する。

多くの伝統的な服裝の上場企業は一般的にオフラインの店舗からスタートし、ブランドの知名度と市場開拓を主として、多くの忠実な消費者を獲得しています。

入場の早さと中國市場で採-制-販売一體化のビジネスモデルはかつて艾格に光り輝く時期を與えました。つまり國內市場で設計、製造し、國內で販売していますが、このモデルは複製されやすく、その後國際ブランドが中國市場に進出していきます。

ミリアの私有化、ダファニーの業績低下も関連している。

百麗香港は創立時から「香港設計―奧地生産―香港販売」のモデルで內陸工場と代行業務モデルを展開して香港で販売しています。90年代の內陸市場の消費潛在力の爆発に伴い、百麗は大陸に工場を設けて百麗ブランドの國內販売市場を発展させ始めました。當時の國內市場環境と消費特徴に基づいて、內陸市場は女性靴のデザイン要求が高くないです。

この時に偽物の問題が発生しました。百麗はそのために各大型デパートの販売店を頼りにして、生産と販売は一貫して竜式の直列チェーン経営モデルを形成し始めました。そしてブランドの小売ネットワークを創立してコントロールします。

この経営モデルは偽物の出現率を下げますが、実際にもディーラーとブランド商の矛盾が激化しています。

國內のレイアウトは主にストリートストアと加盟形式で拡大を加速させた。これは前世紀90年代に消費者が基本的にラインの下に集中していたからである。ストリートストアは當時の環境の中で消費者の完全なブランド認識を確立し、良い市場占有率を獲得した。同時に加盟モデルも國內市場のラインの下での店舗拡大を加速し、店舗の成長速度は2008年～2012年には800店舗で7000店舗近く拡大した。

ただ、店舗の拡張モードを通じて、今の時代と逸脫しています。まずオンラインの電気商の臺頭がすべてのラインの下で小売業を衝撃しています。消費者はラインの下に殺到して、ラインの下でラインの下に限らず、電気商の上にデザインが多様で、価格が安いブランド競爭があります。

製品の革新力が落ちて、消費者をコントロールするのが難しいです。

消費アップグレードの下で、市場の特徴に対するコントロールを除いて、核心は消費者にあります。一度消費者の核心を失うと、ブランドの知名度が更に高くなり、或いはかつて影響力が更に深くなり、短い時間で再び消費者の好感を獲得することは難しいかもしれません。

消費者の関心を得るのはまだ製品にあって、次の世代の消費者に直面して企業が勃興しています。

一方、アパレル企業にとって、新時代に消費者の心を勝ち取るのは最大の痛みと難點です。ブランドの歴史は長いですが、ブランドの老化、革新力が足りない劣勢はもう次世代の消費者の個性化と品質化を求める需要を満たしにくいからです。

また、消費者グループは新しいものを受け入れる能力が強いので、彼らは継続したり、同質化や大衆化の環境の中で、むしろ個性化、潮流化を追求しています。

中國と西洋の文化はもともと差別化されています。アイガーは國內市場でのデザインのスタイルはフランス市場とは全く違っています。最初に中國に進出した時に消費者に好まれましたが、服の種類が増えたため、アイガーの中國のデザインスタイルは他のブランドと違っています。ブランドの個性と品質革新がますます要求されてきました。

同じブランドから出たなんて。

これは同様に時代の更新の反復を反映して、消費者は新奇な風格の服を求めて加速しています。

國內服

ブランドが増えて、ブランドのスタイルが多様で、消費者の異なる要求を満たすことができます。もう前世紀の単一ブランドの一つの大きな局面ではなく、今は百花一斉に百家爭鳴を放つべきです。

良い商品を保障して、消費者を引きつけてまだ良いユーザーの體験を必要として、線の下の店にとって、店先が古くて、內部の構造が亂れていますおよび商品の並びが無秩序ですなどの問題は必然的に消費者に悪い體験を持ってきて甚だしきに至っては反感を持ってそのためにいくつかの顧客の源を喪失します。

オフラインコストの高騰が「閉店ラッシュ」を引き起こした。

小売業の直面するルートはオンラインラインの下にしかないです。百麗、達芙妮と艾格にとって、オフラインのルート、店舗の増設はずっとその主要戦略です。結局、電気商が來る前に、これらの老舗企業はすでにオンライン市場で堅固なブランド戦略とオフライン市場を打ち立てました。

店を閉める理由は、店のコストと人件費が年々高くなっていることにあります。電気商の臺頭によって、大量の流れが発生し、客足の減少によって売上高が減少し、コストの上昇によって収支がアンバランスになり、店を閉める運命を抜け出すことができません。

ただ、オフラインの店舗は全部消えません。一部の消費者が需要があります。

だから：製品の革新力を高めて、コストを下げて、消費體験を強めることがもっと重要です。

最終的に企業の運命を決定する肝心な點は企業自身にあるべきです。

製品の革新力を高めるのは消費者の消費習慣と心理の把握と流行傾向のタイムリーなコントロールにあります。

新しい小売時代には、ビッグデータ、AI技術がオンラインで応用されるようになりました。

例えばデジタル時代のZara専門店は自動的にクリックして商品を受け取ることを実現します。店舗はiPad、知能の試著鏡、セルフチェックとネットショッピングの注文書を持ってセルフで商品を取ります。

もちろん店舗と技術の接觸は短期間でカバーすることができません。技術が未熟で、高コストの需要があります。

それ以外に、オンラインラインの下で二重ルートが融合するのは成り行きのありかで、ルートの優位があってもルートを通じて消費者の優良品質のユーザーに體験を與えます。

最近はあらゆる力を盡くして、若い消費層の好奇心と個性を満足させ、優れたユーザー體験を強めることで、ユーザーの粘りを増加させ、顧客の流れを増大させることができます。

最近、京東はインテル、ウォルマート、唯品會など數百のAR業界と小売業界の提攜先として全國初のAR無界イノベーション連盟を設立しました。AR技術を使ってオンラインとオフラインの新たなショッピングシーンを構築し、現実的な視覚體験を強化することによって消費者のためにショッピングの新鮮さと楽しみを創造し、「體験式」ショッピング方式で消費者の感覚を向上させます。

若い消費者は新しいものに接觸したいと思いますが、同時に能力が強いので、技術と小売業を結びつけるのは將來の進路かもしれません。

だから、どのようにコストを下げて、製品の革新力を高めて消費者の認可を得て、事前の體験感と事後のサービスは同時に行うべきで、これは一定の程度の上で古いブランドのために寢返りを打ってチャンスを創造しています。