悅蒂威は10年に一つだけのことをしています。子供服のサプライチェーンを志しています。

世界経済が不景気で、輸入國の自己保護措置が増加し、外國貿易の輸出が減少し、ますます希薄になっている利潤は、多くのサプライチェーンの企業に次々と転換を求めさせている。

このような企業があります。10年前からレイアウトを開始しています。2016年のサプライチェーン仲間は経済環境に迫られ、モデルチェンジを考えています。

工場、染色工場から子供服工場まで、デニム、

羽毛、毛織、室內服の5つの服裝生産基地、7つの子會社、8つのパートナー會社、8つの専門的な生地と服裝の設計チーム。

子供服のサプライチェーンに囲まれて作られた生態圏は、ブランドに対する迅速な反応を強く支えています。

悅蒂威グループ総経理宋卡魏

サブプライムローン危機悅蒂威は子供市場に切り込む。

今まで、悅蒂威はデニム生地とデニム服飾を主とする輸出紡織服裝會社です。

の生産、デニムの服工場、洗濯工場、工蕓工場などの全體の組み合わせの一環。

2008年のサブプライムローン危機はアメリカ、EU、日本など世界の主要金融市場を席巻し、急速に世界に広がり、金融危機に発展し、わが國の輸出業界に大きな影響を與えました。

「08年以前、悅蒂威はずっと國內市場を観察していました。この危機のため、私たちの輸出事業は大きな抵抗を受けて、會社は國內市場に進出することを試みました。」

子供服市場の規模が拡大すると同時に競爭が激化し、急速にファッションブランドが次々と國內の子供服販売エリアに広がっています。贅沢ファッションブランドも積極的に子供服市場を開拓しています。

ますます多くの人とブランドが販売先、ルートに殺到して、直接消費者に直面した時、悅蒂威は子供服のサプライチェーンの面で専門化チームの欠けているところを見ました。

このように、市場データ分析と管理チームの研究を経て、悅蒂威は

未來運営の重點として。

國內外のアパレル業界の他のブランドのビジネスモデルを考察した結果、多くは加盟、代理または直営の方式を採用しており、ブランドは全種類の経営方式を採用していることがわかった。

悅蒂威は15年の経営資源と経験によって子供服のサプライチェーンのブランドを創立することを決定しました。

ソン?カーウェイ氏は「攜帯電話を買う人たちはアップルを思い出す。アップルのメーカーは誰か？フォックスコンに違いない！悅蒂威は子供服の「フォックスコン」を作り、子供服ブランドごとにアパレルのサプライチェーンを考えると、最高の悅蒂威を思い出す」と話しています。

十年が経ちました。悅蒂威は子供服のサプライチェーンを通じて國內外の多くの母子服ブランドの認可を得て、長期にわたり良好な協力関係を維持しています。

ソン?カーウェイは「輸出協力は依然としてグループの総業績の40%を占めており、例えばアメリカのメシ百貨、ドイツのOTTO、オランダのRETOUR、ヨーロッパのLEECOOPERなどの國際ブランドを占めており、悅蒂威はサービスを行っています。

現在國內で提攜しているのは各エリアのトップクラスのベビーシッターチェーン専門店で、天貓と唯品會が販売するベビーシッターファッショントップブランドで、ラインの下の部分のトップクラスの子供服ブランドで、悅蒂威はすべて心を込めてサービスしています。

現在、悅蒂威の製品ラインは3つに分けられています。0～3歳の子供の52～80ヤード、3～6歳の子供の80～120ヤード、これからは12歳の子供まで伸びます。

10年かけて一剣でサプライチェーンを通す

子供服市場という「江湖」は華山論剣の達人になりたいです。

子供服業界の基準はますます高くなり、前のGB 1841からGB 31701になりました。

2016年6月1日、初めて子供服に対する國家強制基準GB_-2015『乳幼児及び子供紡織製品安全技術規範』が正式に実施され、赤ん坊の年齢は36ヶ月以下及び3～14歳である。

「サプライチェーンのブランドとして位置付けられている以上、サプライチェーンの上下を全部通す必要があります。」

子供服のサプライチェーンにとって、ソースは必ず生地で、生地は直接子供服の品質を決定します。

宋卡魏は「悅蒂威は原材料の品質問題を徹底的に解決するために、専門的に生地會社を設立して、紡績のニット生地を仕入れて、更に染色などを行ってから処理します。

解決後に処理する問題の上で悅蒂威は染色工場の資源を持って、新商品の開発は自分の小さい染料工場に置いて処理を行います。

デザインの面では、50以上のデザイナーがいます。デニム、ニット、インテリア、ダウンジャケット、全種類のブランドに分かれています。毛織は全部で8つのデザイングループがあります。例えば、悅_威公司は羽毛、綿入れの種類を専門に擔當しています。各種類は単品會社を設立して、同時に自分の生産工場を持っています。

生産面では、デニム、ニット、インナー、ダウンジャケットなどの生産工場を建設する。

各単品は一つの工場を設立して、買収或いは持ち株の方式を通じて、工場は悅蒂威の體系に組み入れて、獨立して計算するのが望ましいです。

羽毛工場は現在二つの基地があります。一つは広東で、一つは江西です。

この5大種類の工場は悅蒂威のサプライチェーンの主力を構成しています。その後、5つの工場の周辺でセットになる小さい工場が形成されます。

このような一つのバックルと一つのリングの方式を採用して、悅_威は子供の服裝の生産の生態圏を作り上げて、全體の生態圏內の各一環、エネルギーは重畳して、爆発指數級の爆発力を出します。

伝統モデルを破って、ポイントを合わせて配送することを実現します。

馬雲氏は雲棲大會で講演し、「將來は電子商取引がなく、新たな小売りしかない。

未來の物流は速く送れば送るほどいいのではなく、在庫をなくすことです。

悅蒂威の倉庫保管物流管理はドイツSAPシステムを採用しています。直接ブランド會社の管理システムにドッキングできます。

「アパレルメーカーは華北に倉庫があります。華南地區には小売店がありますが、倉庫がありません。通常のやり方は企業が注文して工場に來ます。工場は服裝を生産してからお客さんの華北倉庫に送ります。企業は華北倉庫から華南の店に商品を分けます。

時間を無駄にしたり、現金を浪費したりします。

悅蒂威の倉庫保管物流はブランドの業者のために直接配送して、二次運送の物流コストを節約できます。

地域的なデータはブランドの事前判斷を助けます。

新しいインターネット時代には、企業の発展の穴となり、産業統合、連合、協同、未來があります。

現在の子供服市場は地域分布が現れています。どの地域にもよく作られたブランドがあります。

東北の米氏、華中、華南の貝熊、華南、華東の愛乳島、陝西の小さい飛象のようです。

なぜ良い赤ちゃんは連鎖して區域性分布が現れますか？

ソンカー魏は「主に良いサプライチェーンが見つからないため、全國を覆うことができず、全國の消費者のニーズに適応できない。

悅蒂威は全國を覆う子供服のサプライチェーンです。

これは私たちの最大の強みの一つです。

同じように、ブランド商たちは自分の売れ行きがいいかどうかだけを知っています。各地域を知ることができないので、自分のサプライチェーンやデザインがどのような製品を提供するべきか判斷が難しいです。

商品が市場に來てこそ、市場に合っているかどうかが分かります。

悅蒂威は自分の市場調査、設計と研究開発チームを持っています。市場の需要に応じて、ブランドの前で製品と市場の需要の相性を判斷することができます。

私たちが把握している地域的なデータを使って、ブランドの各エリアにどのような製品が適しているかを教えます。生地の薄さ、色、工蕓の特徴、服裝の習慣、気溫の変化から、対応する服裝の発売時間を知らせます。

將來、情報化管理は純粋な人工、労働集約型に取って代わって、インテリジェント化へとグレードアップし、製品の遡及可能な源などはサプライチェーンの完備の重點要素である。

宋卡魏氏は「子供服は非標準品として、どの企業でもできると業界が混亂してしまう。

提攜先に対して、悅蒂威は毎年第三者のデータ會社に販売データを集めてもらい、業界に対する判斷、企業の評価（株主構造、ブランドなど）などを合わせて総合的に考慮し、良性企業との提攜を選別してもらいます。

このような企業は注文量より低いとしても、大規模なサプライヤーと連攜し、悅蒂威プラットフォームを通じて原材料サプライヤーを統合し、共同で生産し、國の基準に合う製品を作っても、注文量に達することができます。

悅蒂威の位置付け：一つは子供服のサプライチェーンの業界標準を作って、二つは子供服ブランドの差異化をさせて、三つ目は子供服市場のために高品質の完全なサプライチェーンを提供して、ブランドをサプライヤーを探しに力を入れる必要がなくて、ブランドの製造と向上に集中します。

どうやって子供服の同質化を避けるかというと、宋卡魏は「子供服ブランドの位置づけによって、例えばある北方の母子ブランドは以前は歐米風に走りました。

ある南方の母子服は110ヤード～150ヤードの子供の段階で、この段階のアパレルブランドはファッション、風格に欠けています。私達は50個以上のデザイナーをグループに分けます。各グループの対応する製品のスタイルは違っています。デザインのセンスはすべてある市場の狀況によって、だから私達は設計師チームが連攜して、ほとんど全國でカバーできます。

サプライチェーンの最後の一環としてアメーバパートナーズ制度

上下供給チェーンを通じて、自分に適したモデルを構築するまで、悅蒂威は人材とチームに頼ってきました。

ソンカー魏は「悅蒂威で3年以上働いたら、アメーバのパートナーを選ぶことができます。

スクリーニングの基準は、毎年會社の業績指標を完成させ、企業の価値観、発展方向を認め、個人の事業発展方向と企業を一體化させることであり、プロの経営者の気持ちを持って參加することではない。

サプライチェーン上のサプライチェーン全體の責任者は、

3年以上働いているチームのメンバーは、サプライチェーン上の各ポイントを擔當させます。例えば物流會社を倉庫に保管し、責任者は30%の株式を持っています。登録資金が200萬元であれば、擔當者は60萬元を出す必要があります。

擔當者が必要なら、會社が彼のために資金を立て替えて、毎年の配當から差し引きます。

今は全グループ會社に150人以上がいます。工場の人は含まれていません。

全體のサプライチェーン上の各會社はミニアメーバのモデルです。

悅_威會社のように、デザイナー、業務員、開発者など20人以上がいます。

公共資源については、例えば、バージョンアップ人員、財務、行政、人事は、グループ會社のコントロールセンターが適切で、適切に各支社にバランスを取ります。

私達の各支社の責任者は私達のグループの內部で鍛えられました。

誰でもグループの中で3年間働いてこそ、パートナーになれるのです。

「アメーバ＋パートナー」制度は子供服業界で革新的なものであり、試行錯誤や改善の中で模索してきたモデルでもあります。

「

最も核心的な理念は愛の業界の良心のサプライチェーンを作ることです。全國の寶物達に國家標準に合う子供服を著させます。

品質第一、設計研究開発などの一連の協力をめぐってのみ、業界の模範となり、業界標準を立てることができます。

良い工場はあまりにも少ないです。將來のサプライチェーンを占領した人はブランドの盛衰を支配し、未來をも支配しました。

現在、中國はひいては世界範囲で、製造業の産業革新が目前に迫っています。ライン下の融合、新小売業の狀態はいずれも各産業の革新を迫っています。

サプライチェーンの整合によってもたらされる業界の大きな変化の中で、悅蒂威はすでに船頭にしっかりと立っており、業界転換期の大きな配當金を受け取るつもりです。