ユニクロがデジタルシフトを推進コアは企業DNAの強化

30年以上の発展を経て、ユニクロはすでに世界をリードするアパレル小売業者となり、大中華地域、東南アジア、オセアニア、ヨーロッパなどの市場で強い成長の勢いを形成している。ユニクロの前身は、日本の山口県にある洋服店だった。1984年、創業者の柳井正氏はSPA（自社ブランド専門小売業者）モデルを導入し、改善し、小売と一體となった垂直統合型ビジネスモデルを企畫、製造することで、中間段階を減らし、店舗のコストを効果的に制御し、ユニクロを多くのアパレルブランドから際立たせた。

ユニクロはあらゆる年齢層の消費者層に向けて、「LifeWear服は人生にフィットする」というブランドコンセプトで機能性、快適性、デザイン感を一體にした衣料品を提供し、ヒットの波を巻き起こしている。2004年以來、ユニクロの売上高はほぼ毎年2桁の成長率を維持している。ユニクロの成功の秘訣は、お客様第一主義を堅持し、消費者のニーズに応え続けることです。近年、大きな環境がより技術的に駆動される方向に変化するにつれて、デジタル化は人々の生活のあらゆる面に溶け込んできた。デジタル時代の消費者ニーズに対応するため、ユニクロはデジタル化の転換を推進し、戦略、マーケティング、組織構造、人材管理などの面から著手し、各種類の資源を効果的に配置し、オンラインとオフラインを統合し、それによって消費者體験を高め、著しい効果を得た。

　　必要に応じて生まれるデジタル戦略

2017年、ファーストリテイリンググループ（ユニクロ親會社）の柳井正代表取締役會長は株主総會で「有明計畫」を提案し、ユニクロの「デジタル消費小売會社」への転換を発表した。つまり、テクノロジー會社との提攜により、デザイン、生産、製造、販売から全員の働き方までデジタル化を導入する。

このため、ファーストリテイリンググループはコンサルティング會社のアクセンチュア、テクノロジー大手のグーグル、物流會社のダイフクCoとの提攜を相次いで発表し、ビッグデータ、人工知能、技術の方式で、顧客の購買行動を予測し、顧客の需要を製品やサービスに転化させる速度を高め、倉庫の自動化を実現する。同社は東京本社ビルに約1500平方メートルの開放的なオフィス空間を開き、各部門間の壁を打ち破り、デザイナー、企畫、販売などの部門が緊密にコミュニケーションをとり、従業員の創造力を引き出し、意思決定のスピードを高める。

この計畫の背後には、柳井氏がユニクロの3つの痛點を解決しようとしている。まず、既存の産業モデルを変更する。ユニクロの過去の産業モデルは比較的簡単で、先に生産してから販売することを主とし、商品を消費者に推進する過程であった。モデルチェンジ後、ユニクロはサプライチェーンプロセスのデジタル化を通じて、消費者データと外部市場情報を獲得した上で、商品のトレンドと具體的な市場需要をよりよく予測し、より多くの消費者のフィードバックを製品設計と機能向上に融合させ、「爆金」確率を高め、消費者をユニクロ店舗に引き込む。簡単に言えば、ユニクロはこれまでの製造業が販売を「プッシュ」していたモデルを覆し、消費需要が「牽引」するモデルに転換することを目指している。

第二に、在庫を最適化し、サプライチェーンをスピードアップする。小売をすることは在庫を作ることであり、在庫はアパレルを含む小売業界の最大の問題であることはよく知られている。ユニクロのHEATTECH暖かい下著シリーズを例にとると、過去のシステムでは、暖かい下著は毎年5月に倉庫に保管されなければならず、大量の追加コストが増加していた。デジタル化のモデルチェンジ後、ユニクロは物流自動化を通じて商品の納品を加速し、商品の在庫時間を減らし、相対的な利益の改善を実現し、コストを最大限に節約した。

伝統的な小売業では、衣料品のサプライチェーンプロセスは通常3 ~ 6ヶ月かかり、バージョンアップ、制作、輸送など多くの段階を経験しています。サプライチェーンのデジタル化により、ユニクロは店頭製品販売のリアルタイムフィードバックを得ることができる。2019年初めのUシリーズワイドレッグジーンズを例に、商品の第1波のヒットで品切れになった後、店はすぐに資料を集めて注文を増やし、補充をよりタイムリーにすることで、「爆金」ブームを延長し、販売臺數のさらなる向上を促進した。デジタル化技術とビッグデータがサプライチェーン効率を改善し、ユニクロが販売しながら企畫できるようにした。

第三に、オンラインとオフラインの統合。デジタル駆動の消費小売會社を設立するため、ユニクロはオフライン店舗とオンライン販売事業を統合した。2018年、ユニクロは物流會社のダイフクCoと提攜し、1000億円を投資して新しい流通システムを構築し、倉庫保管と流通システムの自動化を徐々に実現すると発表した。東京にあるAriake倉庫を例にとると、全面自動化により倉庫の人員數は90%削減され、24時間稼働が実現する。新しい流通システムは、オンライン販売の増加をよりよくサポートし、オンライン消費者に當日または翌日の配送の利便性を提供したり、最寄りの店舗や地元のコンビニで製品を抽出したり返卻したりする機會を提供したりすることができます。デジタル化により、ユニクロはFrontエンド（店頭顧客）とEndエンド（バックグラウンド顧客サービス）の間の距離を短縮し、これらの取り組みはユニクロと消費者とのより緊密なつながりを構築するのに役立つ。

2018年度、ユニクロの日本本土での売上高は8647億円で、そのうちオンラインチャネル売上高は総売上高の7.3%を占め、大中華市場はユニクロの海外市場の主要な推進力として、オンライン販売はさらに総売上高の15%を占めている。ユニクロは、消費者がいつでもどこでも商品を購入できるサービスを出すことで、オンライン販売の割合を30%に拡大したいと考えている。

　　コアは企業DNAの強化

グローバルはデジタル化の時代に入っており、どの企業もこの変化に追いつく必要があります。アパレル製造小売業者として、ユニクロはデジタル時代に新たな活力ある産業を作り、ビジネス分野間の伝統的な障害から脫卻したいと考えている。

しかし、時代がどんなに変わっても、企業の使命と目的は顧客のニーズを満たすことにある。ユニクロのデジタルシフトの核となるのは、顧客中心の體験を構築し、「LifeWear服が人生にフィットする」という企業DNAを強化することだ。「LifeWear服は人生にフィットする」というコンセプトの下、ユニクロの使命は快適で上質な日常著を創造し、人々の生活を豊かにすることです。このブランドDNAによってユニクロは他のアパレルブランドと區別され、誰もが負擔できる価格で、消費者に質の高い、おしゃれな日常用品を提供し、生活をより美しくすることを追求している。

服が人生に適したブランドという位置づけの下で、ユニクロは生活必需品やライフスタイルを販売している。これは、寒い日も暑い日も、通勤運動も、お年寄りや子供が著る服もユニクロで見つけることができることを意味しています。この角度から見ると、ユニクロの顧客ニーズは巨大であり、消費者の生活に合わせて動くことは、ユニクロの持続的な追求である。この過程で、デジタル化はユニクロがより正確で、さまざまな人々の個性化とシーン化のニーズをより迅速に理解し、「LifeWear服適人生」というブランドのDNAを製品やサービス體験の詳細に落とし込むのに役立つため、デジタル化の手段を活用することが非常に重要になってきます。

デジタル化の方法を通じて、ユニクロはサプライチェーンシステムを最適化し、デジタル技術を用いて顧客の真のニーズを捉え、個人の顧客と直接コミュニケーションし、これらの情報をユニクロ店舗と店舗マネージャの意見収集と結びつけ、ユニクロが消費者をよりよく理解し、サービスするのを助けることができる。デジタル化能力を持つことで、ユニクロがビジネスサイクルを速め、生産サイクルを短縮し、消費者に必要な適切な製品を提供する能力を持つようにすることができます。

　　3段階でデジタル化メカニズムを構築する

大中華區はユニクロの第1位の海外市場として、デジタル変革を実踐する比較的早いと深い地域である。ユニクロのデジタル化の転換は、ここでより多くのローカライズの試みがあった。2009年には、天貓などの電子商取引プラットフォームにユニクロが進出した。2014年、大中華區の経営陣は中國モバイルインターネットの急速な発展態勢に注目し、メディア投入、デジタルコンテンツ革新、ブランドと消費者コミュニケーションプラットフォームの構築においても、モバイルインターネットのためにトレンド性と変革性の変化が発生している。

モバイルインターネットを利用することで、ブランドはより多様なコンテンツで、より速く、より直接的に消費者のコミュニケーションを行うことができます。小売屬性のあるユニクロは、消費者とより密で深いコミュニケーションをとることで、迅速な商品回転速度を維持する必要がある。そこで、ユニクロは中國で大膽な試みを行い、インターネット側に消費、コンテンツ、體験を集めたデジタルプラットフォームを構築することにした。デジタルプラットフォームは、時間、空間における従來の小売業の制限を打破し、消費者に「死角のない」サービスを提供することができる。

メディアプラットフォームを構築し、デジタルチームを構築する。従來の広告代理店モデルから脫卻するために、ユニクロはプロジェクトや四半期ごとに消費者コミュニケーションを行うために、大量のチームリソースを投入してセルフメディアプラットフォームを構築した。2014年、ユニクロはデジタルマーケティングチームを結成し始めた?，F在チームは10人で、年齢25 ~ 30歳の若いチームだ。ユニクロは、まずお客様が何を求めているのかを理解し、自分の製品、ブランド、調整性もはっきりさせるべきだと考えているので、ユニクロは微博、微信の內容とアイデアで、80%前後がデジタルマーケティングチームによって作られ、代理店はプラットフォームの統合だけを擔當している。また、デジタルマーケティングチームは、ブランド価値の創造、プラットフォーム運営、デジタル體験と技術の開発を擔當しています。

どのようにしてセルフメディアプラットフォームを通じて消費者とコミュニケーションするのか。ユニクロは、セルフメディアプラットフォームの定義を明確にしなければならないと考えている。まず、內部認知に基づくコンテンツの創作を行い、それから、後続のコンテンツ運営を保証し、徐々にファン、消費者との雙方向、直接的なコミュニケーションを形成し、最後にコミュニケーションをオンライン?オフラインに導入し、消費者に體験と購入の意欲を持たせる。

ユニクロは相次いで微信、微博、niceなどのプラットフォームでセルフメディア運営を行っている。ウィチャットの公式アカウントを例にとると、ユニクロのコンテンツの多くは実用的なサービス情報を中心に、読者が知らない商品知識やアイデアを共有したり、新しいデザインを試してみたり、読者が楽しめる、楽しい、リラックスできるコンテンツを提供したりする3つのカテゴリーに分けられている。意図的に微信で製品を売り込まず、消費者が購入を勧められるストレスを軽減し、ブランドストーリー、デザイン理念、インタラクティブゲームなどの形式で消費者とコミュニケーションし、微信パブリックアカウントのファンを爆発的な成長を実現させる。

ユニクロはマイクロブログとniceプラットフォームの運営において、単方向コミュニケーションに満足するのではなく、UGC（User-generated Content、ユーザー生産コンテンツ）、PGC（Professional-generated Content、専門家生産コンテンツ）體験を含むユーザーとの対話體験をより多く生み出し、そこから消費者の商品に対する非常に具體的なフィードバックを得て、服のスタイル、サイズ、店舗サービスの満足度や不満の原因など、消費者のビッグデータをさらに獲得する。

ここ5年の運営を経て、ユニクロのデジタルプラットフォームでのファン數は1億人を超え、月平均1億人近くの読書人がいる。週間累計ページ閲覧數は億を超えることができる。自然流量を広告投入に変換するには、多額の資金を投入する必要があります。デジタルプラットフォームの成功的な運営も、ユニクロがマーケティングに多大な費用を節約するのに役立っていると言えるだろう。

デジタル決済にアクセスします。店舗での消費者のデジタル化體験をさらに改善するため、2015年10月、WeChat Payが発売されてから1年後、ユニクロはWeChat Payと提攜し、全國300店舗以上でWeChat Payにアクセスすると発表した。店舗支払いのデジタル化を推進する中で、アリペイはユニクロの戦略的パートナーでもある。消費者の料金支払いプロセスを簡素化するだけでなく、店舗の入金とサービス効率も向上させる。注目すべきは、デジタル決済を通じて、ユニクロは店舗消費者をブランド獨自のデジタルプラットフォーム、ブランドアプリ、ブランド公衆番號に導入し、消費者の資料を入手し、正確な位置付けを行い、オフライン消費者を殘し、消費者とのコミュニケーションを維持し、コミュニケーションの中で消費者を絶えず教育することができる。ここ數年、ユニクロはプラットフォーム運営を絶えず最適化し、支払い側でも多くの大型マーケティング活動に參加し、多くの不動産、異業種、IPを結合し、國境を越えた協力を形成している。

線上と線下を貫通する。デジタル化の手段はユニクロの消費者により良い小売サービス體験をもたらし、2018年に発売されたハンドヘルド旗艦店（公式サイト、公式アプリ、微信ウィジェット、オフラインスキャンコードの4つの入り口）は、ユニクロが商品情報、在庫、サービス、購入の上でオフラインでのオン?オフを実現するのを支援している。ハンドヘルド旗艦店が登場する前に、消費者はユニクロの公式アカウントに掲載されている衣料品を購入するには、少なくとも4つのステップを経なければならない：畫像を保存し、近くのユニクロ店舗を検索し、畫像を比較して服を探し、支払いをする。もし店內に適切なサイズがない場合は、スタッフに他の店に取り寄せてもらう必要があります。2018年には掌上旗艦店を発売し、消費者は「ワンタッチ隨心購入」機能を通じて微信、微博、店舗などのオンライン?ダウンの各ルートを通じてオンライン?ショッピングモールに直接購入し、自宅で商品を受け取るか店舗で自分で取るかを選択し、中間段階を大幅に短縮した。

オンライン?オフラインが開通した後、店舗の価値は主にオンラインショッピングの痛みを解決することに表れている。待ち時間が長く、柔軟性が悪く、返品が難しいのはオンライン購入の共通點であり、旗艦店のO 2 O機能を例に、消費者が購入した商品は、注文後1時間で出荷できるように店舗直送することができる。一方、異郷での集荷サービスは、年越しの帰省やビジネス旅行中に消費者に便利さを提供します。店舗の個性的な付加価値サービスでは、消費者が店舗で商品を取り寄せて試著するのに適切でない場合、その場で製品のサイズや色を変更することができ、無料でズボンの長さを修正することもできます。

オンライン上では、ユニクロはコンテンツを最適化し続け、「著回し」機能は消費者にさまざまな場面での服裝の推奨を提供し、消費者がコーディネートの悩みを理解していないことを解決する?！感膜韦蓼蓼怂亭搿箼C能を使用すると、服を周辺の友人に贈ることができ、旗艦店にソーシャル+電子商取引の屬性を持たせることができます。

　モデルチェンジ効果が現れ始めた

効率的な作業。柳井正氏は「すべての従業員が情報に觸れることができるようにすることは有明計畫の基礎の一つだ」と述べた。デジタル化ツールに加入する前に、従業員に情報を伝えるのは時間がかかることだ。関連メールを印刷して店舗に貼り付けるか、數十ページに及ぶPPTを學習しなければならない?，F在、ユニクロは企業のデジタルプラットフォームの內部で従業員に対するコミュニケーションと學習ビデオを発売しており、1分で物事をはっきり言えば、従業員もいつでも攜帯電話を取り出して學習することができる。問題のフィードバックにおいても、非常に迅速に行うことができます。店長グループでは、質問後數分以內に返事が屆き、直接的な解決策になります。

デジタル化された働き方は情報を平坦化させ、伝達とフィードバックを迅速にし、1つの仕事の週報は、従業員の前に何層も到達する必要はなくなり、作業群の中で主管、非主管を問わずに配布され、すべての従業員がタイムリーに見ることができ、後続のみんなが分業について討論すればよい。これは、ユニクロが大中華圏で従業員2萬人、700店舗をいち早く動かすことができる理由であり、中國ではこれをできる小売企業は珍しい。

企業文化をよりよく発揚する。従來、ユニクロは顧客志向の企業文化を強調しており、従業員はサービス意識が強い。デジタル化ツールを活用した後、ユニクロの従業員は、この効率的な方法が自身の時間管理を改善し、顧客満足度もさらに向上することができることを徐々に発見した。だから従業員の態度は変わり始め、デジタルツールを利用して価値を創造するという新しい働き方を抱擁してきた。

企業はデジタル化ツールを運用し、「リアルタイム」の重要性をよりよく體現することができる。従業員の問題だけでなく、顧客の現場でのフィードバック、例えば製品のコード切れ、ポスターの難解、スキャンコードの無効などの問題は、本社はタイムリーに知ることができる。短期的に見ると、デジタル化は従業員や顧客からのフィードバック頻度を高め、「耳にする」ことを望む彼らの訴えによりよく応えている。長期的に見れば、企業はどのようなやり方が効果的で、実行上の問題がどこにあるかをよりよく理解し、それによって解決策をよりよく提供し、どの項目が顧客と店舗に対して本當に効果的であるかを識別し、最終的に各種の経営計畫と実行案を最適化することができる。広く収集されたデータは、企業が自分自身をより理解し、問題をより迅速に発見し、解決するのに役立ちます。

ブランド価値が向上する。ユニクロのここ數年の発展を見ると、ヨーロッパ全體、東南アジア、大中華圏では、成長態勢が良好で、積極的に店舗を拡大すると同時に、経営効率が著しく向上している。日本の現地では、2018年も全體的な収入と利益が改善された。ユニクロ大中華圏は4年連続で増収を維持し、2018年の収入と純利益はいずれも2桁の伸びを記録した。

デジタル化の転換がユニクロにもたらす正確なデータを提供するのは難しいが、ユニクロがデジタル化を通じて全體の経営とブランドを良い動きにしていることは明らかだ。デジタル化により、ユニクロはマーケティングのコストとリスクを下げ、運営効率を高め、消費者のニーズをより深く捉え、製品の最適化と付加価値サービスの提供を容易にし、顧客の忠誠度を効果的に高め、最終的にブランド価値の向上を獲得した。

將來に向けて、ユニクロはオンラインとオフラインの統合を通じて、まだ店舗を展開していない國や地域の消費者に、ユニクロのブランドや商品をもっと知ってもらいたいと考えています。さらに、顧客フィードバック、店舗データ、電子商取引データなどのビッグデータを通じて、より良い消費者洞察を提供し、商品設計能力と店舗革新能力をさらに強化するとともに、持続可能な発展などの大衆の関心の議題に溶け込み、商品価値の向上を続けている。