日本初の富、ユニクロの創始者である柳井はどのようにして練成されたのですか？

速いファッションが流行している今日、ユニクロの主力商品は全世界で販売されています。そして、野心的には世界最大のアパレル小売店になりたいです。

第二線都市のホワイトカラーの中には、少なくともユニクロが一つ二つあります。

ファッションと絶縁したように見えるユニクロは、日本初の柳井正氏と4000億円近い規模のアパレル小売帝國を成し遂げました。

最新発表のフォーブス2019日本の富豪ランキングで、ユニクロの創業者である柳井正が再び首位を獲得したのは2009年以來、柳井正が5回目となり、ライバルのソフトバンクグループの孫正義総裁が2位に転落した。

ユニクロの大ヒットに伴い、ユニクロの親會社ファーストリテイリングの創始者として、柳井正身家は昨年から56億ドルの暴騰で、249億ドルに達しました。

4月11日、ファーストリテイリンググループが発表した2019年度上半期の決算によると、2019年2月28日現在、グループ売上高は前年同期比6.8%増の1.27兆円、純利益は1140億円で9.5%増となり、いずれも過去最高を更新した。

決算発表後、ファーストリテイリンググループの株価は4月12日に7.89%増の5.98萬円（3600元）、市場価値は約6.35兆円（約3807億元）となった。

現在、柳井正とその家族は迅売グループの49%の株式を持っています。

柳井はプライベートで地味なファッションをしていて、ゆっくりと話し、自社ブランドの「塩入り」に夢中で、全身を合わせて400元を超えないという。

風采が上がらない彼は世界第三位のアパレル小売店の家元で、ファッションサークルの清流として、柳井の成功の秘密は何ですか？

ユニクロはいったい何を頼りに若い世代の知恵とお金の袋をつかんでいますか？

子は父の業を継ぐ

1949年、柳井正満月の時、父の柳井などは日本の山口県に小さなお店を開きました?！感】ど淌隆工趣いγ挨恰y行証券関係者のために高級スーツを注文しました。

父は気性が荒くて厳しく、柳井正は子供の時はやんちゃで、父はいつも面と向かって叱っていました。

18歳で早稲田大學に入り、大學を卒業してからずっとぶらぶらしていましたが、父の強い要望でデパートの「佳世客」に入りました。

退屈なサプリメントの仕事が嫌で、柳井さんはいっそのこと會社をやめて、結婚するまで家に帰って家を継ぐことにしました。

當時、小郡商事は600萬円の資金を持っていましたが、店舗全體の効率が低く、倒産寸前でした。

商売を始めた柳井は、自分なりの考えを持っていましたが、老舗の従業員たちは次々と退職しました。

しかし、父は彼を責めず、帳簿をすべて彼に渡した。その時、25歳の柳井正は自分を投げ出して、一生懸命會社を経営することにした。

商品を仕入れ、陳列し、在庫を整理して受付、會計、掃除にいたるまで、必ずお辭儀をし、殘りの一人の店員とお店の仕事をしています。

お客さんに服を量って、最後に商品を売り出して、彼に満ちあふれる達成感を體得させました。

その後、彼はレジャー服市場の有望性を鋭敏に捉えて、アメリカのレジャー服専門店をいくつか出しましたが、當時のカジュアル服の価格は安くありませんでした。

この間、彼はアメリカに行って考察して、セルフサービスのレジャー服のスーパーマーケットの印象が深くて、それからユニクロの“help yourself”の経営目的になります。

若い人に安くて良い商品を買うために、柳井正の理想的な洋服店のモデルがだんだんはっきりしてきて、「いつでも服を選ぶことができる巨大な倉庫」というのも、「ユニクロ」という店名の由來です。

1984年6月2日、広島にユニクロが誕生しました。

4年後、香港に合弁會社を設立し、誤ってCの文字を書いてしまいました。柳井さんはかえって「UNIQLO」の視覚効果がいいと思いました。

日本は當時、不況の中、ユニクロの服の価格は1000円から1900円で、消費者に人気がありました。

販促が行き屆いているため、開店初日には商品が急速に売り切れ、客足を制限せざるを得ませんでした。

翌年、また二つの店が開店しました。

世俗的な概念は、安かろうが悪かろうが、柳井はどうしても打破して、「品がよくて値段が安い」という服裝を生産することに決めています。

そのために、會社は商品企畫、生産、物流配送、販売の全産業チェーンから監視を実施し、「匠工程」の製品品質基準を厳格に実行する必要があります。

1999年2月1日、ユニクロの親會社ファーストリテイリングが東京証券取引所のメインボードに上場しました。柳井さんはこのニュースを父に伝えています。5日目に父が亡くなりました。

その日は柳井正の50歳の誕生日だったが、79歳の父と永遠に別れを告げた。

葬式で、柳井正は初めて人前で號泣した。

彼は「父は生涯最大のライバルです?！?/p>

1勝9敗

家族企業を引き継いで、日本一の富豪になるまでに、柳井さんは30年以上もかかりました。

この期間、ユニクロは起伏に富んでいて、多くの大風波を経験したことがあります。脫皮も完成しました。風光の陰で、実は失敗の試みがもっと多いです。これらは彼に「一勝九敗」に帰結されました。

一番早い販売モデルから専門のデザイナーを採用するまで、ユニクロは回り道をしました。

最初のブームの後、開業から3年足らずで、ユニクロの販売量は大幅に落ち込んでいます。資金繰りも苦境に陥っています。

當時は拡大速度が速すぎ、売れ筋商品の供給が難しくなる一方、売れ殘り商品の倉庫が滯っていたため、ユニクロは海外で工場を開設する考えを始めました。

ユニクロには獨立したデザイナーがいないので、工場に委託して生産した服が気に入らないです。

1987年、柳井はプロのデザイナーを雇い、「オリジナル」の服を生産することを決めた。

そのために、彼はわざわざフランスのパリに行きました。長年にわたって引退したPradaデザイナーJil Sanderを呼んで出山して、ユニクロの流行要素を多くしました。

その後、ユニクロは東京、ニューヨーク、パリ、ミラノに研究開発センターを設立し、次のシーズンの流行要素に続いて、新しい服を開発しました。

1991年、柳井は會社名を「迅売」に変更し、急速な販売を意味し、同時にチェーン経営モデルをオープンし、大規模に店舗を拡張しました。

同年9月には「毎年30店、3年で100店をオープンし、上場する」という大きな目標を決めた。

彼もずっと従業員に対して、人は遠大な目標があって、安逸を求めることができなくて、思い切って心を鬼にして、目標をできるだけ高く設定しますと言いました。

1994年7月14日、迅売は広島証券取引所に上陸し、翌日の株価は倍増した。

一夜にして134億円が入金され、ユニクロは足踏みして店舗を拡張し、3年後には東京証券取引所第二板に上陸しました。

1997年11月、直営店舗は300店舗を超えました。

猛進する資本の動きに伴って、一連の失敗が起こった。

まずニューヨークのデントです。

1994年にユニクロはニューヨークに全額子會社を設立し、アメリカでファッション情報を収集し、日本でデザインし、工場に加工生産を委託する予定です。

1995年秋、ユニクロの新商品がニューヨークで発売されました。

東アジアでヒットしたモノトーンの基本モデルが、北米で全滅した。

その後、米日両地の情報交流がうまくいかないため、3年の歳月をかけて、ニューヨーク子會社は解散を宣言しました。

続いて、ユニクロは買収、多元化の面で多くの學費を払いました。

1996年に東京の子供服會社VM 85%の株を買いましたが、すぐに親會社の商標権侵害に訴えられました。

買収8ヶ月後、法律訴訟に連続損失が加わり、VMは破産清算に入らざるを得なくなりました。

1997年、ユニクロはまたスポーツモデル、家庭用品ブランドの発売を試みましたが、ユニクロとの位置づけがはっきりしないため、ユニクロの元ブランドの生存空間を占拠しました。

2003年3月、ユニクロはイギリスの店舗を21店舗に拡大した時、ずっとお金を損していました。最後に閉店を発表しました。

柳井は「失敗は傷の一つだが、次の成功への希望の芽を秘めている」と話している。

肝心な點は、失敗の判斷をした後に直ちに身を引きますかどうかで、直ちに損失を止めるのは最も賢明な方策です。

爆品哲學

ユニクロが成功したのは、お客様の基本的なニーズが発掘されたからです。

定価百元で、基礎の金は時代遅れにならないで、ユニクロに高い価格性能比を高くならせて、年齢、身分の範囲の階を打ち破りました。

基本モデルの中には、デザイン感の要素を入れて、単品の色彩が豊富で、選ぶ余地が大きいです。例えば、デザイナーの協力モデル、流行文化に合うUT（プリントTシャツ）は消費者に人気があります。

このほかに、ユニクロは新しい技術、新しい生地をどんどん開発しています。

2000年後、Bra-T、Heatech（軽薄発熱下著）は引き続き爆発物の道を踏襲しています。

柳井氏によれば、ユニクロブランドの服裝はあらゆるタイプの消費者に向いており、彼らは億萬長者でも中産階級でも安い価格を求める顧客でも、刻々と変化するファッション小売市場では、実際の経営は若い人たちが責任を持って、若者の好みを見抜き、同時に豊富なデジタル経験を備えており、市場の変化に応じて迅速に判斷している。

柳井氏は、ユニクロの永遠の課題は、努力を通じて、低価格、高品質の商品を追求することにあると述べた。

これは難しいですが、「狹い門」は成功への近道です。

最も典型的な例としては、一粒の絨製品を自主的に研究開発?改良して生産することによって、ユニクロは粒の絨の大量生産を実現しました。色彩の豊かさにおいて大きなブレークアップを遂げました。もともとの定価は1萬円ぐらいで、色が限られています。

スウェットはユニクロの爆発點となった。

1998年11月にユニクロ東京の原宿店がオープンしました。「ユニクロのメリヤスのシャツ、1900円」の広告が街角や駅、地下鉄の車両に広がっています。この価格は日本のサラリーマンの日給の1/10に相當します。

開業當日は、客が長蛇の列を作って買いあさる大盛況だった。

この年、ユニクロの売上高は初めて1000億円を突破し、稅引き前利益は141億円に達し、何度ももがいていたユニクロが新たに誕生しました。

2000年秋冬には、ユニクロは51色のポロシャツを発売しました。1200萬枚の販売を予定していましたが、最後に2600萬枚を販売して、ユニクロの一番人気のある単品になりました。

しかし、長続きしない。

2001年8月になって、ユニクロの新商品の開発がだるくなり、販売が再び下り坂になりました。

これは、ドリアの販売ブームの中で、會社が上から下まで平穏な日々を過ごしていたからです。

柳井正は社員に警告しています。企業が伸び悩んでいる時は、社員一人がどうすれば企業の進歩を促進できるかを真剣に考えるべきです。

1998年6月、彼は「ABC」計畫を提出しました。つまりALL（所有）、BETTER（より良い）、CHANGE（変化）です。

今回の変革は急速に効果を示し、1999年8月にはユニクロの年間売上高は1000億円の大臺を突破し、店舗は368店に増加しました。

ABC改革のポイントは以下の通りです。

1、ファーストリテイリング體制の革新：迅速にベストセラーをロックし、最も速いスピードで生産を開発する。

商品の數量を200種類ぐらいに抑えて、同じ商品の色とサイズを増やして、異なった消費者の需要を満たします。

2、マーケティングと商品開発計畫を実行する。

3、本社主導から店舗自主運営に転換し、本社の意志に対する簡単なコピーではなく、「スーパースター店長」制度とパフォーマンスに連動した給與體系を構築する。

経営活動の中心は店舗であり、店長が會社の主人公であることが確立しました。

今回の改革の出発點はお客さんの立場に立って、お店をお客さんの心の中の親しい場所に改造することです。

柳井正は、組織の発生は攻撃のためであり、既存のパターンは守備のためだけであると指摘しています。

會社の規模が大きくなるにつれて、組織が活発に動かなくなり、効率が低下します。

改革しないと死ぬ。

彼は言った。

中國のこの金のなる木をしっかり抱いてください。

ここ數年、中國は速い海外販売の成長エンジンとなりましたが、日本市場の成長ペースは明らかに鈍化してきました。

2019年度上半期、ユニクロの大中華地區の売上高は22.3%を占め、四分の一近く貢獻しました。

報告期間中、中國大陸市場の強力なパフォーマンスにより、海外のユニクロは5800億円の収益を上げ、前年同期比14.3%増の884億円で、同9.6%増となりました。

これは日本本土の販売と利潤の伸びが鈍化している現狀とは対照的である。

また、ユニクロは東南アジアやオセアニアなどの市場で売り上げを伸ばし、アメリカ市場でも黒字転換に成功しました。

2018年、ユニクロは全世界で100店以上の店舗をオープンしました。中國だけで94店舗をオープンし、アメリカ、イギリスに戻り、ZARA、H&M本部のある國にも進出しました。

UNIQLOは全世界の主ブランドとしてのほか、ファーストリテイリングは極優（GU）、Theroryなど7つのサブブランドを出していますが、これらの新ブランドの成長率はバラバラです。

柳井正は、毎年80～100の店舗を展開しており、大中華圏は2020年には1000店舗に達する見込みで、將來は3000店舗に達するとしています。

彼は「中國の服裝市場は50兆円（3兆元）の需要があり、絶対に減速しない」と話しています。

しかし、今後の中國市場への依存を減らすため、ファーストリテイリングはインドを日本、中國に次ぐ「第三の矢」として注目しています。

ユニクロの臺頭は、柳井が中國市場のチャンスを摑んでいることと切り離せない。

1978年に中國大陸改革開放され、柳井は大陸工場で服を生産しています。

これはユニクロに低価格で上質な服を提供することを可能にします。

ユニクロは2001年に中國に入り、ロンドンの出店の二の舞を踏まないよう、一歩ずつ足跡を決めて、「単店での収益」を目指しています。

このため、ユニクロは2005年末に北京、上海、杭州など9店舗を2店舗閉鎖し、上海店の発展に集中し、最終的には中國市場に足を踏み入れることができました。

2013年、ユニクロの世界最大の旗艦店が上海に進出しました。

この年、野心的な柳井正は、2020年には世界一となる5兆円の売り上げを目指すと発表しました。

この目標を実現するために、彼は2014年の退職計畫を放棄しました。

しかし、その後2015年の値上げ策を誤り、純利益は56%暴落した。

68歳の柳井は「2020計畫」の失敗を認めている。

挫けた後、ユニクロは直ちに営業戦略を調整しました。2017年の天気は寒くて、HEATTECH、軽い羽毛、粒の絨、運動服、暖かいズボンなどの防寒服の販売が伸びて、ユニクロの業績は回復しました。

馬雲さんは自分が一番憧れている會社はスターバックスとユニクロだと言いました。

「世界中で服を売っている人が多いですが、彼だけがユニクロを売って日本一の金持ちになりました?！?/p>

今日に至るまで、ユニクロに所屬するファーストリテイリンググループは全世界で3445の店舗があり、中國大陸だけで660店を超え、全世界の年収は2.13兆円で、毎年10億件以上の服を販売しています。

海外展開や多元化と並ぶ過激な取り組みが伴うのは、未知のリスクに違いない。

ユニクロは、日中のように、柳井はすでに70歳になり、キャリアへのカウントダウンを控えていますが、CEOを退任してからも會長を務めていくと述べました。

新CEOは外部からの採用ではなく、40人以上の執行役員など內部から選択します。

柳井正の息子二人が高級副社長を務めていますが、柳井正は以前、會社を息子に渡すことを否定していました。

彼は言います。

ユニクロのDNAを持っていて、ユニクロの価値観を深く理解している人を探して、將來の管理を擔當したいです。

柳井が手を離そうとしていますが、この大きな船はまだ安定して遠くまで行くことができますか？