不可能的零售創新有三個主要的障礙

　　“零售創新”、“未來的商店”和“數字優先的客戶體驗”將成為本周紐約美國零售聯合會集團“大團圓”的頭條新聞。然而，我們知道零售商遠遠沒有提供他們必須防范的末日情景實體店。

　　在一家頂級奢侈品零售商工作了16年之后，我可以充滿信心地說，美國和海外的傳統企業沒有正確地創新。過程被打破，執行過于緩慢，政治阻礙了決策，資源過于稀缺。

　　企業創新項目開始時似乎強勁有力，但隨著時間的推移，它們被周圍的日常業務流程吞噬和削弱，使其保持勢頭幾乎不可能。談論敏捷性和風險是一回事，但是當你不是為這兩者而生的時候，通過降低成本和運營筒倉來衡量，結果往往只是增量的。

　　雖然企業領導人希望作為創新者得到全球認可，但他們不愿投資資本，也不愿承擔真正創新帶來的失敗的風險。誰最終會失敗?押注于零售業前景光明的投資者和渴望愉快購物體驗的消費者。

　　是時候改變這種狀況了。

　　作為世界上最早也是領先的零售創新實驗室之一的創始人和負責人，我親身體會到了這一點。多年來，Neiman Marcus iLab在零售業中一直被多家媒體評為領跑者。我們過去的一些創新包括記憶鏡、4K觸摸桌面查找簿、商店聯系物聯網通訊器、智能手機充電站和新的試衣間技術。這些故事產生了大量的新聞報道，也增加了商店的銷售額。

　　據世界服裝鞋帽網了解，所有這些創新都遠遠不足以讓任何零售商在長期內取得勝利。我們需要做得更多。而且更快。問題在于，如今大型企業面臨的內部挑戰，使得創新者的工作幾乎不可能完成——無論你是CIO、CDO、CMO還是其他部門的的負責人。

　　這里有三個主要的障礙：

　　糟糕的策略

　　技術必須實際上解決一個真正的問題或讓事情對客戶來說更容易。內部創新團隊，在很大程度上被迫創造公關時刻，不考慮長遠，最終投資于短視的體驗都沒有持久力，也不會真正為消費者增加價值。

　　一個例子是早期的移動錢包，它要求打開一個應用程序，消費者需要向下鉆到二維碼才能付款。事實證明，拿出你的傳統信用卡來完成交易同樣容易或更容易。直到非接觸式支付技術發揮作用，才實現了無縫和直觀。一位技術專家會認識到，現在投資移動錢包還為時過早，而且還需要更多的投資來確保用戶的接受。

　　缺乏認同感

　　技術和創新需要成為行政領導真正相信的東西，以授權內部領導人宣傳變革，突破政治和由首席營銷官、首席技術官和首席信息官的沖突所造成的障礙，并最終為公司中那些將會實施這些創新的人創造激情。

　　在將新技術部署到商店中時，銷售團隊理解用例并對其操作進行充分培訓是至關重要的。銷售人員是店內技術的前線大使，如果他們不參與，技術就會落滿灰塵。忽視必須伴隨技術部署的培訓很容易注定他們的失敗。但這樣的培訓只有在高管的支持下才能成功進行。

　　資源欠缺

　　傳統零售商面臨的另一個挑戰是，它們往往沒有適當的團隊和結構來支持新客戶面對數字能力。對于所有現代零售商來說，卓越的部署和管理技術必須成為它們的核心競爭力之一。但是，盡管有些公司擁有一支發現新技術的優秀團隊，但是沒有人有足夠的能力和資源來致力于這些新思想的整合。如果沒有一個團隊來支持合作伙伴的創業，并花費數小時來解決問題的挑戰，試點項目往往注定會失敗。

　　為了讓時裝和零售品牌獲得成功，它們需要通過與世界頂尖技術和人才合作，從內部驅動型文化轉變為注重開放式創新的文化。一些最優秀的技術頭腦和專家不想要公司的工作，他們想要的是合作關系。行業真正需要的是一支充滿活力的外部專家團隊ーー一支靈活的員工隊伍，他們可以充當內部團隊的延伸。通過依靠利用外部人才和專家資源的戰略，CEO們將能夠實現零售業未來的光明愿景。

　　正是出于這個原因，我決定在今年辭去Neiman Marcus的職務，在零售業工作了近20年之后，作為一個開放式創新的倡導者，從外部解決這些挑戰。通過加入一家專注于策劃和實施頂級零售解決方案的咨詢公司，我希望能為數字化轉型提供真正的結果，并為所有那些像我一樣為改進商店體驗而生活的高管提供急需的支持。畢竟，現在是時候讓零售業的領導者們超越談話，真正做一些實際的事情了。

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