兩次改革失敗的中國李寧，狂砸3000萬請來前優(yōu)衣庫高管為他管運營

本土運動品牌龍頭企業(yè)李寧有限公司（以下簡稱“李寧”）9月2日早間宣布，董事會主席兼代理CEO李寧調(diào)任聯(lián)席CEO，并任命前優(yōu)衣庫中國COO高坂武史擔任執(zhí)行董事兼聯(lián)席CEO，負責集團運營事務，現(xiàn)年56歲的李寧本人則會對公司進行總體把控和策略規(guī)劃，繼續(xù)與管理團隊一起領(lǐng)導公司的經(jīng)營發(fā)展。

公告顯示，高坂武史將獲取的年度酬金約為稅前1000萬人民幣及董事會根據(jù)年度業(yè)績決定的酌情分工，任命即日起生效，合同期為3年。

高坂武史畢業(yè)于日本關(guān)西學院大學，于1996年加入優(yōu)衣庫母公司迅銷集團，曾于不同部門及多個亞洲地區(qū)工作，在供應鏈，產(chǎn)品和銷售以及零售管理方面具豐富經(jīng)驗，分別于2001年及2005年出任優(yōu)衣庫中國副總經(jīng)理及首席運營官，在中國市場的開拓及管理方面擁有超過15年經(jīng)驗。

受此消息影響，李寧股價高開3.2%，截至今天下午收盤，李寧收報于24.25港元/股，市值560億港元。

來自花旗的行業(yè)分析人士認為，李寧這種聯(lián)合CEO結(jié)構(gòu)有助于以較低的執(zhí)行風險順利過渡CEO職位，作為李寧公司的創(chuàng)始人，李寧先生將專注于公司的整體控制和戰(zhàn)略規(guī)劃，并將繼續(xù)與管理團隊緊密合作，推動公司的業(yè)務發(fā)展。高坂武史先生將充分利用其豐富的運營和管理經(jīng)驗以及對中國市場的深入了解，專注于公司的運營，包括供應鏈、產(chǎn)品、銷售和零售管理。

公開資料顯示，作為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，李寧公司主要以李寧品牌提供專業(yè)及休閑運動鞋、服裝、器材和配件產(chǎn)品，公司已在中國建立龐大的供應鏈管理體系以及零售分銷網(wǎng)絡(luò)，目前李寧在中國運動鞋服行業(yè)的市占率達到5.3%，低于安踏7.9%的市占率，于內(nèi)資品牌中排名第2。除核心品牌李寧外，公司還生產(chǎn)、開發(fā)、推廣、分銷/銷售自有、特許/與第三方經(jīng)營的其他品牌體育產(chǎn)品，包括紅雙喜乒乓球產(chǎn)品、AIGLE（艾高）戶外運動用品、Danskin舞蹈和瑜伽時尚健身產(chǎn)品及Kason（凱勝）羽毛球產(chǎn)品。

李寧公司主營運動服裝及鞋類產(chǎn)品，近年來服裝類占比逐漸提升，財報i顯示，2018年，李寧營業(yè)收入中，服裝的收入占比達到50.6%，鞋類收入占比43.8%，同時，公司籃球、跑步、訓練及運動時尚四大核心品類的收入占比分別為25%、25%、22%及25%。公司經(jīng)銷結(jié)構(gòu)：隨著自營門店的增加，公司自營零售收入占比由2008年的12.8%上升至2018年的29.8%，經(jīng)銷門店收入占比則由2008年的86.3%下降至2018年的46.7%，此外，近年來公司的電商業(yè)務發(fā)展迅猛，2018年電商渠道收入已占到營收的21.1%，國際市場的占比較小，維持在2%左右。

中泰證券研究員李俊松介紹，就李寧公司的歷史沿革來看，因依靠經(jīng)銷商銷售，渠道管理效率低下，并且沒有自有產(chǎn)能對于終端和產(chǎn)品的掌控力較弱，就此，李寧公司進行了兩次改革，2010年起公司進行品牌重塑，更改logo與slogan；2012年公司開始進行渠道改革，但兩次改革均以失敗告終，具體來看：

第一次改革：以張志勇為主導的品牌重塑改革。自2010年以來，行業(yè)整體銷售疲軟，而各大運動品牌廠商對于行業(yè)增速過于樂觀，持續(xù)大量開店，導致競爭越發(fā)激烈，行業(yè)整體進入清庫存周期。

措施：面對嚴峻的行業(yè)形勢，2010年公司開始進行品牌重塑，更換品牌標志，并將產(chǎn)品定位為90后，發(fā)布新口號“MaketheChange”以期迎合年輕一代的消費需求，此外，由于國際化定位及品牌升級使得成本上升，公司在08-10年期間進行了三次提價，服裝及鞋類產(chǎn)品價格分別累計提高了37%、26%。

影響：由于品牌定位尷尬，年輕一代對于品牌的認同感較低，而產(chǎn)品價格提升，導致一大批老顧客流失；此外，新標產(chǎn)品的推出，使得公司老標產(chǎn)品庫存積壓，最終只能打折出售；因此自2011年起公司營收及凈利潤增速開始轉(zhuǎn)負，市占率也由2010年的9.7%下滑至2011年的8.2%，安踏則憑借9.1%的市占率超越李寧，成為市占率最高的國產(chǎn)運動品牌。

第二次改革：以金珍君為主導的運營管理改革。2012年公司引入戰(zhàn)略投資者TPG，并引入TPG合伙人金珍君對公司渠道及管理進行改革。

措施：加強直營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，直營門店占比從2012的22%上升至2014年的37%，Pose機覆蓋率達80%，加強終端把控力度；關(guān)閉經(jīng)營不善的門店，2012年關(guān)閉門店數(shù)量1821家；清理庫存，2012年斥資18億元從終端回購庫存；管理層調(diào)整，新任CEO、CFO、COO等；加大頭部體育資源投放，贊助CBA及球星韋德。

影響：由于公司大量回購庫存并計提存貨減值，2012年公司毛利率下降7.4個百分點至38.7%；同時由于經(jīng)銷商還款能力下降，公司計提了大量應收賬款減值，疊加營銷贊助費用及研發(fā)費用的增加，公司各項費用率持續(xù)走高，凈利率首次轉(zhuǎn)負，2012、2013及2014年公司的凈利潤分別為-19.8、-3.9及-7.8億元；由于大量關(guān)店，公司市占率由2011年的8.2%大幅下滑至2014年的5.2%；此外，金珍君加入后，公司管理層變動較大，管理難度提高。當然需要指出的是，第二次改革中增加直營門店，提高終端掌控力，去庫存，簽約韋德等措施都為李寧下一階段的業(yè)績復蘇打下了基礎(chǔ)。

2015年創(chuàng)始人李寧先生回歸公司出任CEO，采取如下措施：

1、專注五大核心品類，重新定位大眾市場。此前，李寧通過提價走高端路線，以期打造國際化品牌，最終導致客戶流失，此次，公司重新定位大眾市場，調(diào)整產(chǎn)品價格，250元以下及250-450元的SKU占比達到55%及35%，此外，李寧對于籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活五大核心品類分建“籃球、羽毛球、室內(nèi)運動”、“跑步、訓練”及“運動時尚”三大業(yè)務部門，協(xié)調(diào)各部門進行專業(yè)產(chǎn)品打造。

2、拓展經(jīng)銷渠道，精細化管理。2014年李寧經(jīng)營開支大增，主要是由于自營門店新增276家，但上一階段直營網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)對日后業(yè)績產(chǎn)生重大貢獻，2018年底，李寧的自營店門店，占比達到23.7%，直營門店的增加，強化了庫存管理能力，公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已由2014年的109天下降至2018年的78天。此外，李寧還開始積極拓展電商渠道。

3、優(yōu)化供應鏈管理，提高運轉(zhuǎn)效率。一方面，李寧建立終端產(chǎn)品數(shù)據(jù)反饋機制，調(diào)整門店產(chǎn)品供應組合，提高供應鏈的運轉(zhuǎn)效率；另一方面，李寧公司整合供應商平臺，鞋服兩大供應鏈負責人直接對李寧匯報。

影響：隨著公司持續(xù)的渠道、產(chǎn)品的改善，以及精簡開支帶來各項費用占比的降低，2015年李寧結(jié)束連續(xù)三年的虧損，實現(xiàn)歸母凈利潤0.14億元，營收增長17%至70.89億元，及至2018年度李寧實現(xiàn)營收105億元，同比增長18.2%；歸母凈利潤達到4.5億元，同比上升36.8%。

在李俊松看來，與其他國產(chǎn)運動品牌創(chuàng)始人以代工或經(jīng)銷起家不同，公司的創(chuàng)始人李寧先生為著名體操運動員，其開創(chuàng)的運動牌“李寧”具有天然的品牌影響力，并且是中國最早的本土運動鞋服品牌，1990年李寧先生身穿李寧牌運動服傳遞亞運會圣火，2008年李寧先生點燃北京奧運會主火炬，都將品牌影響力推到了新的高度。此外，近年來，李寧開始加強消費者的互動體驗，包括推出跑步Corner、李寧iRun俱樂部，將品牌營銷與會員活動相結(jié)合，從而提高用戶的消費體驗，提高消費者忠誠度，加強品牌競爭力的建設(shè)。根據(jù)C-BPI的數(shù)據(jù)，李寧在國內(nèi)運動鞋服的品牌影響力始終保持前三，2019年李寧在運動服裝類的品牌影響力排名第二，僅次于耐克，在運動鞋類的品牌影響力排名第三，位于耐克、阿迪之后。

李俊松認為，李寧公司在依次經(jīng)歷了品牌創(chuàng)始期、高速發(fā)展期及改革失敗期后，自2015年起步入成長恢復期，觀察來看，就盈利能力而言，李寧公司的凈利率較同業(yè)其他公司有較大的提升空間，隨著直營門店占比提高、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應鏈效率提升，公司的盈利能力將持續(xù)提高；而在營收增速方面，隨著門店拓展、各渠道深耕帶來同店增速的提高以及公司童裝、運動時裝和女性運動服飾板塊的快速發(fā)展，李寧公司的營收規(guī)模也將不斷增加。